Mettre un bureau virtuel à disposition n’est plus très difficile. Le plus difficile reste à faire : maîtriser les langages et les pratiques spécifiques à toute activité coopérative distante. Dans une équipe de travail distante, tout va devenir important. La langue, le rôle des documents et des mots utilisées, les représentations formelles ou les modélisations de procédures, les arbitrages fonctionnels etc.… La limite des retombées d’une démarche de progrès en réseau tient aux délicats équilibres entre le temps dédié au travail distant et le temps dédié aux rencontres physiques. En d’autres termes, au fur et à mesure que les documents et les données se structurent, il faut passer du distant au présentiel. Les négociations finales doivent se faire « face to face ». Différemment, les discussions d’échanges d’idées informelles peuvent s’établir et bien fonctionner en mode de travail collaboratif sur de longs délais. Il suffit d’avoir travaillé un peu sérieusement avec un fournisseur de prestations distantes, par exemple un webmaster qui gère et anime les contenus de votre site ou l’informaticien qui assure les développements de vos applications pour avoir une idée concrète des difficultés rencontrées. Les envois d’ordres sont immédiatement et régulièrement suivis de demandes de précisions auxquels vous étiez loin de penser. Cela vous semblait si naturel et facile. Et bien cela ne l’est pas. Expliquer, convaincre, décrire, coordonner des méthodes communes, définir des objectifs ou des résultats, contrôler, n’ont rien de faciles sur un réseau. En face à face, un croquis, un exemple, une précision qui vient d’un signal corporel parfois inconscient contribuent à faciliter la compréhension entre le donneur d’ordre et le réalisateur.

Comme les outils qui lui sont dédiés, le travail collaboratif, et ses différentes variations, s’apprennent aussi. Les pratiques du travail en réseaux ne marchent qu’après être passé par une mise en train indispensable. C’est comme d’apprendre à faire du vélo. Il faut apprendre aux salariés l’usage des médiateurs électroniques puis leur laisser la liberté de vagabonder un peu. L’École Supérieure de Commerce de Paris (ESCP) a mené, en 1995, une recherche sur les caractéristiques du management à distance à travers des entretiens avec des ingénieurs commerciaux d’IBM-France pratiquant le télétravail. Il s’agissait de voir comment le manager remplit son rôle de manière efficace lorsque ses subordonnés se trouvent à distance et utilisent un mode de communication autre que verbal[1]. Chaque rôle a été décliné en actions; par exemple celui de leader en diriger, motiver, conseiller, critiquer, évaluer. Puis chaque personne a indiqué comment ces actions s’exerçaient dans le contexte du nomadisme électronique : entretiens en face-à-face, réunions collectives, messagerie électronique (ou autre médiatisation informatique: groupware, Internet, etc.), téléphone, courrier interne (support papier). Le mode de communication verbal et de proximité restait le plus utilisé par les managers et par les ingénieurs commerciaux pour exécuter les différentes actions définissant leurs rôles. Le mode verbal (face-à-face et téléphone) reste encore largement majoritaire à l’époque (autour de 55%). Plus de la moitié des managers et des ingénieurs commerciaux interviewés (respectivement 57% et 60%) exerce cinq rôles : leader, observateur actif, diffuseur, entrepreneur ou négociateur ; “aussi bien” dans un contexte de nomadisme électronique qu’auparavant. L’observateur actif pour des fonctions de veille marketing, commerciale, stratégique, comptes rendus, fait essentiellement appel à la messagerie électronique. Les actions de recueil d’informations internes ou externes à l’entreprise ou sur des idées et des tendances, privilégient clairement la messagerie électronique, donc le mode d’interaction écrit et à distance (ce qui nous intéresse ici). Par contre, l’action “exercer des pressions” tend à privilégier l’entretien en face-à-face. Pour la majorité des personnes interrogées la relation électronique n’a pas eu d’impact négatif sur la qualité de l’exercice des rôles managériaux. On retrouve ici les conclusions auxquelles étaient parvenues d’autres études datant de la fin des années 1970. La messagerie électronique sera souvent retenue pour des informations “objectives”, qui font peu (voire pas du tout) appel aux émotions, où il n’existe aucun enjeu de pouvoir, alors qu’une préférence pour le face-à-face et le téléphone va se manifester dès que la nature de l’information échangée a un caractère plus “subjectif” et implique un jugement de valeurs. La téléconférence convient mieux aux situations de coopération ; discussions, coordination, suivi d’un projet, etc. qu’aux situations conflictuelles: négociations, persuasion, règlements de désaccords. Cette analyse n’a pas vieillit. Résultats : Bureau virtuel ou pas, toutes les interactions interpersonnelles impliquant une forte “subjectivité”, un jugement de valeur ne doivent pas être médiatisé par ordinateur, car elles ne seront pas efficaces. A bon entendeur, salut !


[1] Sergio Vasquez-Bronfman, “Le management dans un contexte de télétravail ”, Second Festival européen du télétravail et des télé-activités, 20-22 mars 1997, Serre Chevalier, Systémia 1997.

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