Lors des fusions, les incompatibilités des cultures et des tempéraments entre dirigeants et cadres d’entreprises font la réussite ou l’échec d’une équipe portée au pouvoir du nouvel ensemble. L’échec de la fusion entre Chrysler et Daimler en 2000, celui des pourparlers entre la Dresdner Bank et la Deutsche Bank n’ont pas été oubliés. En refusant de voir HSBC fusionner avec Merrill Lynch, le président de la banque, sir John Bond, comptait néanmoins renforcer son partenariat en constituant une filiale commune baptisée Merrill Lynch HSBC. Globalization Take Over the World, One Deal at a TimePartout les dirigeants inventent des co-entreprises afin de réussir les alliances les plus prometteuses. PSA qui reste un exemple de ces stratégies nouvelles consistant à privilégier les partenariats n’est pas seul à conduire des stratégies de partenariats. Lars-Eric Petersson, président de Skandia, assureur scandinave, explique comment il a conduit en sept ans une stratégie de développement (plus 62% sur les neufs premiers mois de 2000) en cédant une bonne part de ses actifs tout en multipliant les alliances (1). Ces alliances, y compris avec des concurrents, couvrent des accords de codistribution capable d’élargir la gamme des produits proposés aux clients du réseau Skandia. De même plutôt que de donner suite au projet de fusion qu’ils envisageaient, les deux principaux producteurs d’acier du Japon, NKK. Corp. et Kawasaki Steel Corp. ont conclu un accord de coopération et de coproduction afin de réduire leurs coûts d’exploitation de 106 millions d’euros. Dans un tel contexte le principe de subsidiarité entre membres d’une même chaîne de la valeur fonctionne à plein. Le pourcentage des échanges marchands entre entreprises par rapport au chiffre d’affaires est passé de 60% en 1990 à 70% en 1995. Une moyenne élevée qui masque des disparités importantes, par exemple la part des achats chez Essilor se monte à 46,6% du chiffre d’affaires contre 72,4% pour le constructeur automobile français PSA.

Fortement médiatisées les fusions, dont plus de la moitié sont incapables de créer de la valeur (2), font oublier que la vraie tendance de fond est dans la réduction de la taille des entreprises accompagnée d’une frénésie d’alliances et de partenariats de toutes natures. Ce type d’accords stratégiques intéresse tous les secteurs et surtout il s’intensifie dans les PME. Face aux grands groupes, les PME ont intérêt à se constituer en réseaux d’alliances afin de préserver leur indépendance et leur capacité d’initiative afin de se diversifier sur leurs marchés. Pour l’immédiat cet état de fait s’illustre par un recours croissant à la sous-traitance ou « co-traitance » qui accompagne la généralisation du « juste à temps » dans l’industrie. Selon une étude du Ministère de l’Industrie français, il aura progressé de 10% en 1998 et aura représenté une augmentation de 18% pour le seul secteur productif où la sous-traitance représente jusqu’à 80% du chiffre d’affaires des PME, PMI (3). En d’autres termes, et pour l’immédiat, les PME tentent surtout de faire des gains de productivité et d’efficacité en commun. Ford a créé à Sarrelouis, en France, un parc de sous-traitants installé sur son parc industriel. Ces exemples s’inspirent des groupements de petites entreprises bien connues dans le Nord de l’Italie. Fait nouveau, après avoir agit sur leurs flux physiques, les entreprises vont désormais plus loin en poussant l’intégration entre systèmes d’information. L’ordinateur central de Ford pilote le convoyage des 58 000 pièces quotidiennes fournies par les sous-traitants. Comme pour le site de la Swatch de Mercedes, les dix entreprises partenaires sont disposées en étoile autour de l’usine de montage. Grâce à son système en juste à temps collectif, Ford compte améliorer encore la productivité globale de son système, déjà considérée comme excellente. Ces nouvelles entités se comportent comme de véritables écosystèmes s’assimilant totalement ou partiellement dans une méta-organisation afin de s’ouvrir des perspectives de développement impossibles à imaginer lorsque chacune des entreprises devait se battre seule. Morphochem, société allemande spécialisée dans les nouvelles molécules biologiques vient de signer une alliance de co-développement avec une société comparable, la Syntem, basée à Nîmes et spécialisée dans le traitement informatique des simulations de molécules de synthèses. Le Genepole d’Evry crée en 98, hébergeait 27 entreprises spécialisées dans la biotechnologie et la génomique dans un hôtel d’entreprises faisant office de pépinière. Elles viennent de se constituer en Groupement d’Intérêt Public afin de mieux fonctionner et collaborer. De leur côté, trente huit PME du BTP lorrain créent une méta-entreprise, le Groupe 1000 Lorraine. Les 38 actionnaires représentés à parts égales dans la méta-entreprise regroupent une force de travail de 2350 salariés et un chiffre d’affaires de 76 millions de francs. Un noyau de six dirigeants anime cette méta-entreprise qui semble devoir être une belle réussite régionale à l’image d’une autre méta-entreprise, le Groupe 1000 Besançon. Aussi assistons-nous à la multiplication des initiatives amenant à constituer des méta-entreprises, c’est à dire des communautés professionnelles de PME organisées en grappes, le plus souvent soudées par des réseaux électroniques. Ce qui contribue encore à renforcer le caractère symbiotique des écosystèmes en cours de développement. Pour un dirigeant de PME, concrètement cela revient à s’interroger pour savoir dans quels écosystèmes évolue son entreprise et d’évaluer le bénéfice de s’intégrer à l’un d’entre eux. Différemment, pour un élu cela revient à s’interroger sur le rôle de ces partenariats en réseaux et quelle politique cohérente privilégier afin qu’ils contribuent au développement local durable.

La Lettre d’Eurotechnopolis Institut – Mai 2004 Denis Ettighoffer
(1) : Les Echos, jeudi 12 octobre 2000
(2) : Selon une étude de KPMG Suisse portant sur 47 opérations de fusions de sociétés cotées entre 1997 et 1999, plus de la moitié se sont soldés par une diminution de la valeur boursière. Seuls 17% d’entre-elles ont valorisé leurs cours de bourse
(3) : Etude SESSI sur la sous-traitance en 98

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