metasmallMet@-Organisations, les modèles d’entreprises créateurs de valeur

par Denis Ettighoffer et Pierre Van Beneden, Editions Village Mondial, 2000

sélectionné dans les dix meilleurs ouvrages de management par Havard Business Expansion, Prix Turgot des meilleurs ouvrages économiques ( 2001)

Des dizaines de milliers de méta-organisations se constituent, multiplient les combinaisons les plus variées en grappes, en chaînes d’entreprises de tailles et de structures très variables afin de se valoriser mieux. Elles utilisent les réseaux pour réduire leurs coûts de coordination et inventer de nouvelles façons de créer de la valeur. Elles s’organisent en communautés d’intérêts fortement collaboratives, en méta-entreprises. D’autres préfèrent s’intégrer dans un méta-réseau afin de gagner en hyperproductivité. Pour les auteurs de « Mét@-Organisations », l’innovation organisationnelle est devenue la première des clés de la croissance des richesses et du succés de l’entreprise. La virtualisation des activités constitue pour eux un nouveau point d’inflexion stratégique qui facilite la création de « virtual business models » les plus performants. Ces derniers se livreront une concurrence féroce car ils deviennent un atout de la différenciation stratégique pour gagner les faveurs de la clientèle. Face à un déficit organisationnel croissant, ce phénomène récent accélére l’obsolescence des entreprises et des modèles. Comment se structurent les organisations et les modèles les plus rentables ? Quels sont ceux qui tiendront la distance ? Comment tirer profit des « virtual business models » ? Quelles seront les nouvelles stratégies du management des méta-organisations ? Ce sont quelques unes des très nombreuses questions abordées dans cet ouvrage très documenté sur les organisations du futur.

Dix ans après « L’Entreprise Virtuelle et les nouveaux modes de travail » , Denis Ettighoffer, président fondateur d‘Eurotechnopolis Institut et Pierre Van Beneden, Vice-président Worlwide de Lotus Corp, livrent avec « metaorg-fr, leurs analyses sur ce que seront les organisations compétitives du XXIe siècle.

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Analyse critique, par Michel Drancourt, Futuribles, 21 juillet 2000

Chaque époque secrète un modèle d’organisation qui lui est propre, lié à un contexte économique, technique, culturel. Celui qui dominé le XXe siècle jusque dans les années 70/80 a été symbolisé par Taylor (1), Ford et un peu plus tard le Japonais Shingo (2). Son fonctionnement reposait sur une communication par voie hiérarchique et sur des structures rigides séparant les tâches fonctionnelles des opérationnelles. Le développement des techniques de communication, et notamment le développement fulgurant d’Internet, appellent de nouveaux modes d’organisation. Les entreprises qui créeront le plus de valeur seront celles qui sauront tirer parti de l’économie « virtuelle ». Voilà le constat, souligné avec suffisamment d’assurance pour ressembler à une thèse : « Ce n’est pas le logiciel qui s’adapte à l’entreprise, c’est l’inverse ». Son caractère tranché a le mérite de bien faire apparaître l’idée force de l’ouvrage. A l’avenir l’enjeu ne sera pas d’avoir la plus grande quantité d’ordinateurs et de technologies de communication. Elles sont accessibles à tous. C’est la qualité des organisations, l’efficacité globale, qui fera la différence entre les entreprises. Et les nations.

L’organisation permettant de tirer tout le parti possible des techniques de communication, celle de « l’entreprise virtuelle », s’appuie sur la mise en œuvre généralisée du principe de subsidiarité. Le progrès des communications facilite l’externalité et le recentrage de chacun sur ce qu’il fait de mieux. Chaque entreprise tente de trouver la solution organisationnelle qui lui convient. Deux conséquences. L’une a l’intérieur des entreprises : il y a recherche des meilleurs professionnels capables de saisir les opportunités. L’autre, sur l’ensemble du tissu économique : les groupes puissants se transformant en méta-organisation cherchent à réduire les coûts en s’appuyant sur un groupe d’entreprises liées par un système d’information intégrateur. Ils seront en concurrence avec des organisations « virtuelles » associant des grappes d’entreprises qui se battront plutôt sur la fourniture de service inédits aux clients que sur les prix et les caractères fonctionnels des produits. Pour adapter ces méthodes les entreprises doivent faire leur révolution grâce à la « désorganisation compétitive » provoquée par des « perturbateurs » et mise en œuvre par des inventeurs d’organisation comme Jack Welch. Dans le même temps se développeront des entreprises d’un type nouveau qui, n’ayant pas de souvenirs tayloriens, entreront de plain-pied dans l’organisation virtuelle qui n’est pas autre chose qu’une organisation de type fédéral. Les exemples à l’appui de l’affirmation sont nombreux et parlants. Citons un cas parmi bien d’autres entreprises traditionnelles se « virtualisant » pour créer plus de valeur, celui de Reuters. Greg Garrisson a redéfini radicalement la nature de l’entreprise. Les clients de Reuters se situent dans plus de 150 pays et posent des problèmes pointus. Reuters avait décidé de constituer un réservoir de compétences disponibles pour répondre « juste à temps ». On prévoyait l’embauche de spécialistes. Trop cher. Il fut décidé de procéder autrement en faisant appel en tant que de besoin aux meilleurs spécialistes répartis chez des consultants un peu partout dans le monde. Une fois les problèmes complexes de droit de propriété intellectuelle et de confidentialité réglés, on constitua The Usability Group, une « communauté virtuelle professionnelle ». La gestion en est complexe mais la mobilisation des compétences est rapide et souple. Il n’est pas possible de sélectionner un cas d’école dans les exemples d’entreprises entrées directement dans l’organisation virtuelle, tant ils sont nombreux et divers. En revanche il est certain que Michael Dell (Dell computer) a révolutionné le monde du PC en interrogeant le client sur ses besoins et en déclenchant la production à partir de là. Il a adapté sa logistique pour réduire les stocks qui « tournent » six à dix fois plus vite que ceux des concurrents. Dans un cas comme dans l’autre, les organisations du futur sont orientées vers les clients qu’il s’agit de surprendre, d’attirer, de séduire, et auquel il importe de vendre non plus seulement un produit mais un produit chargé de services (« d’intelligence » comme on dit maintenant pour signifier « savoir »).

L’entreprise de demain n’aura plus les mêmes frontières que l’actuelle. Elle sera naturellement internationale. Elle passera de la culture de l’intégration (les Krupp et autres Renault d’avant 1939) à celle de la coopération. Elle sera liée par des contrats d’approvisionnement ou de fourniture. Les groupements coopératifs comme ceux qui existent entre des constructeurs automobiles pour lancer leur propositions d’achat, ou ceux qui existent entre des firmes de loisir pour vendre leurs programmes, se multiplieront. Les organismes intermédiaires favorisant la rencontre d’intérêts sont nombreux. Des concurrents feront des bouts de chemin ensemble dans la recherche ou la prospection. De nouvelles formes de concurrence apparaîtront entre des « communautés d’entreprises », chacune tendant d’imposer sa méthode et ses réseaux (Amazon, Barnes-Noble). L’un des changements majeurs que les économistes n’ont pas encore validé, mais qui semble s’imposer, est qu’en se concentrant sur une activité et en ayant recours à l’externalisation, une firme peut passer d’une courbe des rendements décroissants à une courbe de rendements croissants. Bref le rêve de la productivité en progrès permanent quasi réalisé ! Mais, dès à présent, une certitude : l’Intranet, communication interne, s’impose partout. Quant à l’homme dans cette nouvelle entreprise, il a toute les chances de s’épanouir s’il est formé, compétent, apte à l’évolution et à la prise de responsabilité. Sinon il pourra trouver refuge dans les firmes à l’ancienne qui survivront pendant assez longtemps, mais sera sous la menace d’une reconversion difficile. En fait ni les entreprises, ni les systèmes scolaires ne préparent suffisamment les employés de demain à l’économie virtuelle, sauf peut-être les Etats-Unis. Les actionnaires de leur côté, puissance montante, sélectionnent de plus en plus les entreprises en fonction de leur aptitude à devenir « virtuelles », à savoir maigrir pour se développer, se montrer aptes à travailler avec d’autres et surtout capter en permanence les aspirations des clients. On ne peut que souscrire à la description du mouvement qui est engagé dans les organisations, à l’interpellation des structures en place, qu’elles soient d’Etat ou d’entreprises pour les mettre en demeure de se mettre à l’heure. En revanche on peut se demander si l’utilisation répétée du terme « virtuel » ne fausse pas la compréhension des phénomènes. Virtuel veut dire possible, « qui est à l’état de possibilité ». Or les nouvelles techniques sont bien réelles. Les organisations à mettre en œuvre sont souples ou flexibles. On pourrait utilement remplacer virtuel par souple ou flexible ou fédéral. On paraîtrait moins naviguer dans le « virtuel » alors que tout ce qui est décrit est bien concret. De même faut-il insister sur la mise en compétition des systèmes qui peut créer entre les entreprises et les Etats des différences profondes. Dans un pays comme la France où l’Etat est tout à fait à l’aise dans la centralisation (équivalent public du taylorisme), le passage au flexible peut prendre beaucoup de temps, alors qu’aux Etats-Unis, qui ne cessent de s’inventer tous les jours, il s’opère plus naturellement. Cela étant le livre, dont on sent qu’il est plus d’Ettighoffer que de Van Beneden, provoque chez qui le lit un choc salutaire, celui de se dire : il est temps de mettre en question bien des notions classiques en matière d’organisation.

(1) : Maîtriser les contraintes de la fabrication (2) : Le client « tire » la production