Lors des fusions les incompatibilités des cultures et des tempéraments entre dirigeants et cadres d’entreprises font la réussite ou l’échec d’une équipe portée au pouvoir du nouvel ensemble. Pour contourner cette difficulté un peu partout des dirigeants inventent des co-entreprises afin de réussir les alliances les plus prometteuses. Lars-Eric Petersson, président de Skandia, assureur scandinave, explique comment il a conduit en sept ans une stratégie de développement en cédant une bonne part de ses actifs tout en multipliant les alliances[1]. Ces alliances, y compris avec des concurrents, couvrent des accords de co-distribution capable d’élargir la gamme des produits proposés aux clients du réseau Skandia. De même plutôt que de donner suite au projet de fusion qu’ils envisageaient, les deux principaux producteurs d’acier du Japon, NKK. Corp. et Kawasaki Steel Corp. ont conclu un accord de coopération et de co-production afin de réduire leurs coûts d’exploitation de 106 millions d’euros.  Dans un tel contexte le principe de subsidiarité entre membre d’une même chaîne de la valeur fonctionne à plein. Le pourcentage des échanges marchands entre entreprises par rapport au chiffre d’affaires est passé de 60% en 1990 à 70% en 1995. Une moyenne élevée qui masque des disparités importantes, par exemple la part des achats chez Essilor se montait à 46,6% du chiffre d’affaires contre 72,4% pour le constructeur automobile français PSA fin des années 90. Fortement médiatisées les fusions, dont plus de la moitié sont incapables de créer de la valeur[2], font oublier que la vraie tendance de fond est dans la réduction de la taille des entreprises accompagnée d’une frénésie d’alliances et de partenariats de toutes natures. Ce type d’accords stratégiques intéresse tous les secteurs et surtout il s’intensifie dans les PME. Face aux grands groupes, les PME ont intérêt à se constituer en réseaux d’alliances afin de préserver leur indépendance et leur capacité d’initiative afin de se diversifier sur leurs marchés. Pour l’immédiat cet état de fait s’illustre par un recours croissant à la sous-traitance ou « co-traitance » qui accompagne la généralisation du juste à temps dans l’industrie. Selon une étude du Ministère de l’Industrie français, il aura progressé de 10% en 98 et aura représenté une augmentation de 18% pour le seul secteur productif où la sous-traitance représente jusqu’à 80% du chiffre d’affaires des PME, PMI[3]. En d’autres termes et pour l’immédiat les PME tentent surtout de faire des gains de productivité et d’efficacité en commun. Ford a créé à Sarrelouis, en France, un parc de sous-traitants installé sur son parc industriel. Ces exemples s’inspirent des groupements de petites entreprises bien connues dans le Nord de l’Italie. splash_cooperation3Fait nouveau, après avoir agit sur leurs flux physiques les entreprises vont désormais plus loin en poussant l’intégration entre systèmes d’information. L’ordinateur central de Ford pilote le convoyage des 58000 pièces quotidiennes fournies par les sous-traitants. Comme pour le site de la Swatch de Mercedes, les dix entreprises partenaires sont disposées en étoile autour de l’usine de montage. Grâce à son système en juste à temps collectif, Ford compte améliorer encore la productivité globale de son système déjà considérée comme excellente.  Ces nouvelles entités se comportent comme de véritables écosystèmes s’assimilant totalement ou partiellement dans une méta-organisation afin de s’ouvrir des perspectives de développement impossibles à imaginer lorsque chacune des entreprises devait se battre seule. Morphochem, société allemande spécialisée dans les nouvelles molécules biologiques vient de signer une alliance de co-développement avec une société comparable, la Syntem, basée à Nîmes et spécialisée dans le traitement informatique des simulations de molécules de synthèses. Le Genepole d’Evry crée en 98, hébergeait 27 entreprises spécialisées dans la biotechnologie et la génomique dans un hôtel d’entreprises faisant office de pépinière. Elles viennent de se constituer en Groupement d’Intérêt Public afin de mieux fonctionner et collaborer. De leur côté, trente huit PME du BTP lorrain créent une méta-entreprise, le Groupe 1000 Lorraine. Les 38 actionnaires représentés à parts égales dans la méta-entreprises regroupent une force de travail de 2 350 salariés et un chiffre d’affaires de 76 millions de francs. Un noyau de six dirigeants anime cette méta-entreprise qui semble devoir être une belle réussite régionale à l’image d’une autre méta-entreprise, le Groupe 1000 Besançon. Aussi assistons-nous à la multiplication des initiatives amenant à constituer des méta-entreprises, c’est à dire des communautés professionnelles de PME organisées en grappes, le plus souvent soudées par des réseaux électroniques. Ce qui contribue encore à renforcer le caractère symbiotique des écosystèmes en cours de développement. Chacun des partenaires étudie les avantages réciproques qu’ils peuvent tirer deux en empruntant une partie des ressources ou un des atouts d’un autre partenaire potentiel lafin de constituer un ensemble qui gagnera un nouvel avantage compétitif. Il y a quelques années Freeserve, leader du Freemail en Angleterre qui n’avait pas de réseau de télécommunication a scellé un accord avec Energis. Puis, n’ayant pas non plus de marque grand public, s’est alliée avec Dixons, leader de l’électroménager. Alliances stratégiques qui lui ont permis de se valoriser de façon spectaculaire. Chaque entreprise en se combinant puise dans l’expérience et les atouts de l’autre afin de gagner en valeur ajoutée ou en productivité globale. Fédéral Express (Fedex) entreprise de transport rapide s’est substitué à Commodore Business Machine pour en assurer le service après-vente. Le contrat passé entre les deux firmes permet, lorsqu’un client téléphone d’être directement en ligne avec Fédex qui, selon le cas, ira chercher, prêtera éventuellement, une machine de remplacement et ramènera ensuite la machine réparée du centre de maintenance du constructeur à Memphis chez le client. Grâce aux technologies de la communication, qui facilitent les organisations virtuelles, le tissu moderne d’entreprises pullule de combinaisons sophistiquées qui utilisent l’effet de levier pour se développer. Les petites entreprises jouent les poissons pilotes pour des grandes structures ou inversement les grandes soutiennent les PME pour s’installer à l’export. Lorsqu’un grand constructeur automobile ou d’équipements industriels s’installe à l’étranger, on peut être certain qu’il amène avec lui une kyrielle de petites sociétés. Le fabricant espagnol de pièces automobiles Ficosa International a été obligé de s’internationaliser afin de se rapprocher de ses clients en créant cinq centres techniques en Europe et aux Etats-Unis. Tout comme son compatriote l’entreprise Feber, fabricant de modèles réduits qui exporte 90% de sa production en multipliant les accords de distribution. Ces développements associent des grosses et des petites entreprises qui s’organisent en réseaux d’affinités professionnelles ou personnelles sous la pression des marchés ou de leurs actionnaires. Dans cette symbiose nouvelle le rapport de force traditionnel dû à la taille des parties prenantes ne signifie plus grand chose. Nous sommes en train de passer d’un modèle rudimentaire d’entreprise venue du 19e siècle à une floraison imaginative et innovante d’organisations de tous ordres qui s’associent pour des durées plus ou moins longues afin de gagner de nouvelles parts de marchés.


[1] Les Echos, jeudi 12 octobre 2000

[2] Selon une étude de KPMG Suisse portant sur 47 opérations de fusions de sociétés cotées entre 1997 et 1999, plus de la moitié se sont soldés par une diminution de la valeur boursière. Seuls 17% d’entre-elles ont valorisé leurs cours de bourse

[3] Etude SESSI sur la sous-traitance en 98

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