Le commerce international a triplé en quinze ans avec la multiplication des échanges de services, ce qui accentue la sensibilité extrême des marchés aux coûts de la main d’œuvre et de la fiscalité des entreprises.  » Lorsqu’un Américain achète une Pontiac Le Mans de Général Motors, raconte Robert Reich, il prend part sans le vouloir à une transaction internationale. CooperationsDes 20 000 dollars payés à GM, 6 000 environ vont à la Corée du Sud pour le travail courant et les opérations de montage, 3 500 au Japon pour les composants de pointe (moteurs, axes de transmission et électronique), 1 500 à l’Allemagne pour le dessin de la carrosserie et les études de conception, 800 à Taiwan, à Singapour et au Japon pour les petits composants, 500 à la Grande-Bretagne pour le traitement des données. Le reste, soit moins de 800 dollars, va aux stratèges de Détroit, à des avocats et des banquiers new-yorkais, à des lobbyistes de Washington, à des employés d’assurances et des membres des professions de santé de tous les États-Unis et, enfin, aux actionnaires de GM dont la plupart vivent aux États-Unis, mais dont un nombre croissant sont des étrangers »[1].Le principe de subsidiarité fonctionne à plein. Le pourcentage des échanges marchands entre entreprises par rapport au chiffre d’affaires est passé de 60 % en 1990 à 70 % en 1995, une moyenne élevée qui masque des disparités importantes : la part des achats chez Essilor se monte à 46,6 % du chiffre d’affaires mais à 72,4 % pour le constructeur automobile français PSA. Alors que le capital s’internationalise, le travail aussi qui désormais circule au gré des évolutions de la chaîne de la valeur. La cause reste la même pour tous, Américains, Japonais ou Français : la nécessité de conduire une optimisation comptable du résultat face aux contraintes structurelles ou conjoncturelles locales. L’entreprise éclate ses grandes unités fonctionnelles, optimise les coûts par une meilleure allocation comptable de ses ressources dans le monde. Dans l’entreprise virtuelle, une ou plusieurs fonctions sont prises en charge par une autre entreprise qui a avec la première des relations d’ordre contractuel, régulières (un bureau d’études) ou occasionnelles (une équipe commerciale intérimaire constituée par un Manpower spécialisé). D’ailleurs, on préfère parler de cotraitants plutôt que de sous-traitants. PSA a ainsi décidé de revoir totalement sa politique d’intégration industrielle. Peugeot PSA cède une part de ses activités internes de fabrication de composants afin d’accentuer l’externalisation. Il pratique ainsi une subsidiarité entre l’interne et l’externe en soulageant l’importance de son portefeuille d’activités et donc de ses investissements. En déléguant une partie des fonctions, leur taille diminue (comme les immobilisations) pour gagner en agilité et les interfaces se sophistiquent afin de gagner en interactivité. Chaque unité d’œuvre spécialisée est fortement reliée à son corpus professionnel (corporate) afin de préserver une forte expertise. La conception des produits et des services amène plusieurs d’entre elles à coopérer de façon régulière ce qui renforce leur interdépendance.

Cette démassification des entreprises aboutit à la multiplication des  » organisations légères  » (désignées aussi sous le terme de  » gazelles « ). Aux États-Unis, il y a vingt-cinq ans, une personne sur cinq était employée par l’une des 500 plus grandes compagnies. Aujourd’hui cette proportion est inférieure à une personne sur dix. En réalité, les entreprises virtuelles ou les méta-entreprises concernent essentiellement des PME et des TPE (très petites entreprises). En France, selon une étude de l’Insee de 1997, la constitution des groupes d’entreprises a progressé de façon spectaculaire depuis une quinzaine d’années. Ce sont les organisations de moins de 500 salariés qui ont le plus progressé. De 630 grappes en 1980, elles étaient passées à 6 700 grappes en 1995, quinze ans plus tard ; soit un total de 20 000 entreprises représentant 37 % de l’emploi des PME françaises. Ces grappes sont généralement organisées autour d’un leader national ou international qui anime et coordonne l’ensemble. Ainsi, les Américains sont les premiers fédérateurs de grappes à contrôle étranger implantées en France, alors que les grappes à capitaux français à l’étranger ont doublé entre 1989 et 1995. Les états-majors ont compris que la course au gigantisme se transformait en recentrage sur des unités d’œuvre de plus petites tailles qui s’appareillent ensemble au mieux de leur efficacité globale, au point que Hamish McRae, journaliste londonien à The Independent, parlera d’entreprise  » velcro « . Plutôt que quelques grandes compagnies, ce sont des grappes d’entreprises de taille moyenne et petites qui domineront l’économie réelle. Ces PME s’unissent à la fois pour mutualiser leurs ressources et pour décupler leur potentiel respectif. Galéphar est une société virtuelle française, divisée en trois entités partenaires qui se répartissent les responsabilités. Le marketing et le management sont pris en charge par la première. Une seconde a la charge de la recherche et du développement pharmacie. L’essentiel de l’administration est sous-traité et la troisième entité gère les problèmes de logistique. Il s’agit d’une organisation qui favorise la mise en réseau de différentes unités d’œuvre reliées par un même métier, dans un espace géographique susceptible de s’internationaliser. Ainsi de Sodip, réseau français d’experts comptables créé en 1989. De 16 cabinets à l’origine, ce réseau compte dix ans plus tard plus de 258 bureaux dans 50 pays. En s’associant avec le réseau américain CMPS en 1995, il a pris le nom d’Inpact. Pesant 1,6 milliard de francs pour 4 700 collaborateurs, la croissance de ce réseau dédié aux PME en voie d’internationalisation reste forte. Aussi son président pousse-t-il les feux pour continuer son développement géographique et pour élargir sa gamme de prestations. Pour cela, il multiplie les partenariats en dehors de ses métiers de base tout en s’appuyant sur Internet pour accompagner le tout.

Mais on ne saurait trop insister sur la limite du «  small is beautiful « . Le développement des réseaux de franchisés et des grappes d’entreprises, comme dans le cas de Benetton ou de Zénier dans le textile en Europe, illustre la limite de l’idée que l’on peut se faire de l’indépendance, mais elle renforce aussi l’idée que l’union fait la force. Ces grappes d’entreprises accroissent leur potentiel dans tous les domaines, y compris dans celui de la création d’emplois. Selon l’Insee, entre 1984 et 1992, les PME isolées ont perdu 270 000 emplois alors que les grappes d’entreprises en créaient 300 000. Les méta-entreprises sont des grappes professionnelles qui unissent leurs ressources ou leurs compétences pour gagner en compétitivité. Elles constituent une communauté d’affaires affiliée qui remodèle leurs relations avec leurs clients afin de les séduire et de les retenir le mieux possible. Les méta-entreprises, comme les communautés d’affaires en général, se forment dans la perspective de gagner en puissance et en synergie marchande. C’est l’exemple de Floritel. Cette société de distribution de fleurs qui exporte 50 % de son chiffre d’affaires, répercute sur le réseau d’affiliés les commandes passées directement en ligne sur sa plate-forme d’accueil. Elle a constitué ainsi une véritable communauté de fleuristes qui bénéficient d’une ouverture utile à leurs clients : chaque fleuriste peut proposer au client qui entre dans sa boutique les services globaux du réseau. Par ailleurs, grâce à son réseau, Floritel a su renouveler la présentation des offres traditionnelles  en proposant des bouquets tout faits présentés en photos sur son site: l’expéditeur voit ce que le destinataire va recevoir. Voilà un réseau constituant une communauté d’affaires, qui renforce son identité propre et utilise à son profit les nouvelles propriétés de la cyberéconomie.  A suivre…


[1] Robert Reich, L’Économie mondialisée, Paris, Dunod 1996.


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