L’histoire a toujours donné un avantage concurrentiel aux nations comme aux entreprises qui savaient s’organiser en fonction de leur époque. charlesquintL’empire de Charles-Quint était un modèle d’organisation décentralisée, tout comme celui de César pour la logistique de ses armées, de la gestion de la Cité par Vespasien à Rome, de Soliman le magnifique qui s’appuiera sur le commerce pour bâtir jusqu’aux confins de l’Asie un empire Turcoman bien plus important que celui de Charlemagne. Napoléon fit l’administration française et Bismarck lança la révolution industrielle de l’Allemagne. Chaque fois la même histoire se répète. C’est le travail sur l’organisation qui fait le succès. C’est la stratification des organisations qui cause les échecs. Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l’industrie US qu’étaient General Motors, Ford et Chrysler dans les années 80, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à-temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui faisaient la différence[1]. De tous temps, le surcoût de fonctionnement d’une administration, la perte d’un leadership, de performance ou d’une position géostratégique viennent le plus souvent d’un déficit d’innovation organisationnelle. Longtemps négligée, dans l’entreprise comme dans les collectivités territoriales, l’organisation en place est supposée pouvoir suivre les différents régimes de vol imposés à la structure. Dans les entreprises, les loupés du commerce électronique dus à des faiblesses logistiques ne se comptent plus. Si les technologies de la communication et de l’information peuvent donner un avantage compétitif, elles ne peuvent le faire à elles seules. Elles doivent servir un dessein stratégique qui tienne compte du bouleversement complet du fonctionnement de l’ensemble des organisations au siècle des réseaux électroniques. Les progrès des outils de communications et des applications des services à distance, du télétravail et de la téléprésence l’ayant rendu possible. La i.administration, en s’appuyant sur les réseaux électroniques, tente de contourner une partie de l’inefficacité des coordinations intrarégionales sans pour autant faciliter le bon niveau de décision. L’équipe du premier ministre s’est attaquée à redéployer les structures territoriales (régions et départements) pour qu’elles soient mieux adaptées aux évolutions démographiques et aux nécessaires réattributions des pôles d’intervention compétents dans tous les domaines de la vie des citoyens. Immédiatement, toutes tendances politiques confondues, et à quelques exceptions près, une majorité des élus et des représentants de l’État est entrée en résistance aux projets de restructuration des organisations territoriales. Comment s’en étonner ? L’importance des fonctionnaires territoriaux sur l’économie locale et leur poids électoral freinent depuis des années tout redéploiement des organisations de l’État. Les régions, qui se voulaient l’agrégat le plus approprié à notre siècle en venant se rajouter aux départements, cantons et autres niveaux communaux, sont sans argent ni vrai pouvoir. Les niveaux intermédiaires restent tous déterminés à préserver leurs prérogatives plutôt que d’alléger les frais de fonctionnement de l’entreprise France. D’où un premier effet pervers : l’accumulation de missions et de fonctions, due aux évolutions de notre société, étouffe l’ensemble, sans que jamais rien ne soit cédé. Partout les sureffectifs justifiés par des raisons de missions pas forcément indispensables essoufflent notre pays. puzzle françaisQu’un français sur deux soit favorable à la disparition du niveau départemental, comme le suggère Attali dans ses propositions sur la modernisation de la France, n’y change pas grand chose. Le jacobisme français, un temps atout de la construction contrainte d’une république qui se voulait homogène et « patriotique », apparaît aujourd’hui comme un carcan inquiétant par les charges qu’il engendre mais aussi par l’irresponsabilité qu’il sous-tend. La France jacobine n’a toujours pas vraiment fait sa révolution organisationnelle. Elle a, face à elle, des nations à la culture et à l’organisation très axée sur la régionalisation. Que soit en Grande-Bretagne, en Belgique, en Suisse, en Allemagne, en Italie ou en Espagne, nous sommes entourés de pays ayant une forte culture de la région considérée comme le bon niveau d’intervention économique et social. L’État intervenant au titre plus modeste des opérations dites régaliennes. N’ayant jamais pu trancher sur le bon niveau des actions locales ou centrales, nous les avons adoptées toutes, constituant le plus beau sac de nœuds de réseaux d’influences ou de cheminements de décisions qui soit. La subsidiarité ne marche pas entre les différents échelons de l’organisation de la France. On peut comprendre la réticence ou les réserves de certains face à la complexité du sujet mais pas les résistances de ceux qui freinent, au détriment de compétitivité de la Nation, toute innovation ou expérimentation. Notre organisation administrative des territoires est brouillonne et dépensière. On ne s’étonnera pas d’en payer le prix fort. D’abord par nos coûts de fonctionnement, ensuite par celui des lourdeurs et des inefficacités collectives. Le colbertisme donnait délégation de pouvoir à des intendants régionaux qui, à l’époque des communications difficiles, avaient tout pouvoir pour assurer la gestion régionale à leur guise. C’était alors nécessaire. Les communications devenant plus faciles, on a dévoyé l’idée de ce libéral en renforçant le « pouvoir du contrôle central » sur le local. Erreur, çà ne coûte pas moins cher. Chaque année les impôts locaux augmentent plus vite que l’inflation et chaque année les élus locaux hurlent à la mort afin d’obtenir auprès des Finances les dotations budgétaires les plus importantes pour leurs projets. Notre vision hexagonale de l’organisation du pays, nos réflexes anciens étouffent les territoires au détriment d’une libre insertion dans l’économie moderne qui, elle, se moque bien des frontières et des petits chefs des tribus locales. Les entreprises comme les Nations les plus performantes sont celles qui distribuent les tâches en pratiquant la subsidiarité chaque fois que cela leur paraît nécessaire et possible. Ces organisations ont pour caractéristiques d’avoir volontairement limité leur périmètre d’activité en travaillant sur des publics ou des clientèles cibles et en innovant dans la création de modèles organisationnels originaux. J’ai dit … volontairement. Je me sens fiévreux tout à coup ! Je n’aimerais pas être à la place de Michel Mercier, ex Modem et ministre en charge de la réorganisation des territoires. Vivre sans amis, c’est terrible !


[1] À la fin des années 90, une étude de Havard Business School montrait que les constructeurs japonais s’étaient assurés un avantage compétitif grâce à leurs organisations, en cassant les cloisons entre métiers et services de l’entreprise.

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