C’est ce que -selon nos livres d’histoires- répondit Christophe Colomb à ses détracteurs qui estimaient que trouver l’Amérique n’avait pas été si difficile. Il leur demanda en réponse de faire tenir un œuf debout puisque c’était si facile. Aucun n’y parvint. Prenant un œuf dur, Christophe Colomb posa la base de l’œuf légèrement écrasé sur la table. « Quoi de plus facile ! » s’écrièrent–ils. « Certes mais il fallait y penser » répondit-il en les quittant.

Alessandro Mendini est directeur artistique des montres Swatch, un objet très ordinaire soumis à une très forte concurrence. Il a fait venir des designers du monde entier qui viennent se frotter à un sévère cahier des charges pour faire tenir des idées originales sur un cadran de montre. Ici, la grande originalité de Swatch est d’avoir démontré que, plus que son savoir faire industriel ce sont les idées venues du monde entier, venues de métiers et de cultures diverses qui ont fait le succès des collections de la marque. Facile ? Il fallait y penser ! Même sur des marchés difficiles voire saturés, des chefs d’entreprises peuvent conduire des stratégies s’appuyant sur l’innovation pour en faire un atout de leur pénétration sur les marchés. Lors de la perte par quatre des parts de marchés des salles de cinéma suite aux succès de la télévision et du cinéma à domicile, quelques pionniers ont inventé d’immenses salles multiplexes qui ont fait revenir les spectateurs. Plus confortables, disposant d’équipements visuels et sonores incomparables, proposant une gamme de films et de services dérivés importante, les complexes de loisirs dédiés au cinéma sont une réussite qui fait le tour du monde. Il fallait y penser !

Les confrontations stratégiques à venir se déplacent vers les capacités des organisations à inventer. Il suffit de visiter certains sites d’entreprises sur internet pour y trouver une rubrique qui n’existait pas encore récemment : celle des innovations. Autrefois très discrètes, les informations valorisant la participation des entreprises à des avancées techniques, les investissements consentis à la R&D, à ses retombées pratiques, sont mieux mises en valeur. Une communication utile à la fois pour les actionnaires et les partenaires actuels et à venir mais aussi une belle façon de contribuer à l’attractivité de la firme auprès de chercheurs talentueux. Innovascope publiait en février 2005 un rapport sur les politiques d’innovation des grands groupes. A partir de 166 rapports d’activités, cette étude mettait schématiquement en évidence une préoccupation plus significative des groupes cités dans l’étude « de mieux prendre en compte l’innovation comme un levier stratégique de leur développement »[1]. En outre, avec la financiarisation croissante des connaissances, des expertises et des licences, nous voyons se multiplier les initiatives en mesure de favoriser les transactions et de constituer un peu partout dans le monde des plates formes de commercialisation ou d’échanges d’idées et de savoirs. Plus que jamais les batailles du futur sont celles de la matière grise et des idées originales. Idées issues du brassage et du métissage des cultures, des expériences et des savoirs de multiples acteurs. Reste à maitriser les méthodes et les techniques les mieux à même de faire germer des idées dans les endroits ou les circonstances les plus inattendues. Les entreprises américaines les plus en pointe ont mis en place des réseaux de « jardins d’idées » afin de favoriser la créativité de leurs collaborateurs et de leurs alliés[2]. On pourrait imaginer un écosystème dédié, une sorte de parc des idées. Pour le lancer, peut-être pourrions-nous nous inspirer de la méthode du « happening » festif choisie par la ville de Singapour ? En novembre 2002, elle mobilisait quelques 8000 habitants durant une semaine dans un même lieu. Pourquoi ? Pour chercher des idées. Sur quoi ? Eh bien sur tout ! Ce challenge consistant à inviter des gens à imaginer des idées sur des tas de sujets au choix est désormais inscrit au Livre Guinness des Records. Plus de 800 000 idées ont été proposées durant cette semaine. Bien sûr, elles sont inégales, bien sûr, elles ne seront pas toutes mises en pratique. Mais imaginez les liens qu’ont permis ces libres séances de remues méninges ?! Toutes les personnes présentes ont vécu une expérience unique faite de stimulation, d’émulation bon enfant. Une sorte de voyage dans l’imaginaire à la fois individuel et collectif bien moins frustrant que des réunions pseudos rationnelles que nous vivons dans nos entreprises. Imaginez maintenant que nous disposions d’un incubateur virtuel où se brasserait ces idées venues de tous les horizons. Une sorte de parc virtuel où se retrouverait, comme dans les jardins d’idées américains, des fleurs ou des abeilles qui viendraient fertiliser les trouvailles ou les propositions des uns ou des autres.

L’innovation participative est le mot clé des tendances actuelles. L’innovation est d’abord un état d’esprit. Une liberté de l’esprit insuffisamment stimulé, pourtant la créativité doit devenir une œuvre, une posture collective, un acte participatif à la vie sociale et économique de l’entreprise. La dilution de la matière grise, la dispersion des compétences, la transversalités des savoirs, nécessite de faire se frotter ensemble des pratiques et des connaissances spécifiques et de favoriser la pollinisation des idées et des pratiques, la fertilisation croisée des idées. Que ce soit dans l’ameublement, l’automobile ou l’équipement des habitations, il devient indispensable d’investir en recherche & développement pour trouver des concepts, des composants, des matériaux, des couleurs qui participent à la différenciation des produits. Créatif, le mot clé qui faisait déjà fureur au début des années 70 revient en force avec ses ateliers de créativité. Savoir faire phosphorer ses équipes semble être l’impératif du moment. Il s’agit de se démarquer de son concurrent, de résoudre intelligemment et surtout économiquement des problèmes parfois complexes comme celui consistant à trouver un ingénieux système de portage des matériaux sur les piles du pont de Millau en France. Des concours d’idées mobilisant des régions entières, des quartiers ou des villes vont entrer dans la compétition des idées qui enrichissent l’expérience, apportent des économies d’énergies, répondent à des problèmes pratiques. Sous l’impulsion de son maire, la ville de Malaga a lancé un groupe de créativité associant plusieurs acteurs comme des entreprises, des investisseurs et des scientifiques (un «brainet» intitulé e-27, composant  un groupe de réflexion en réseau) afin de développer un important complexe scientifique et technologique dans la région Andalouse. Financé pour l’essentiel par le secteur privé, il a permis la création de 9 000 emplois très qualifiés depuis sa création en 1992. Dans les années 90, j’ai inventé et lancé l’incubateur virtuel « e-business Génération », puis j’ai travaillé sur le projet de la « bourse aux idées ». Ce projet n’a jamais vu le jour… pas de partenaires, ni de financiers intéressés. Peut être, enfin, trouverons nous avec le développement de l’économie immatérielle, les ressources et les acteurs en mesure de faire entrer la France dans le commerce des idées. Un rêve… mais il faut y penser !

Mais le succès et la notoriété grandissante de la démarche de Mersenne donnera des idées à d’autres pays qui s’avisèrent de constituer des académies scientifiques afin d’attirer à leur tour les meilleures savoirs, les plus beaux talents. Il sera indirectement à l’origine du fameux « collège invisible » qui servira de fondement à la création de la Royal Society. A l’origine un collège informel de savants de toutes origines et de riches lettrés animé par Robert Boyle en Angleterre. Un autre médiateur scientifique lui emboitera le pas : Henry Oldenburg, extraordinairement doué pour les langues. Originaire de Brême, il se fit l’ambassadeur de la création des communautés scientifiques après qu’il eut la chance de rencontrer en Angleterre la propre sœur de Robert Boyle, Lady Ranelagh. Son frère, lord Ranelagh va être entraîné par Oldenburg dans les réunions comme celles organisées par Habert de Montmort en France. La puissance des concepts et des problèmes nouveaux qui se posent à l’univers déjà connu enflamment les esprits. Les centres des communautés scientifiques s’organisent afin de gagner en notoriété et pour attirer – déjà – les plus grands esprits. De la même façon que les communautés virtuelles d’aujourd’hui des « collèges invisibles » associant chercheurs, penseurs et intellectuels de toutes sortes se constituèrent sous l’impulsion d’hommes politiques[1]. C’est ainsi que la 28 novembre 1660, quelques années après la mort de Martin Mersenne, le roi d’Angleterre réunit un groupe de savants pour lancer la Royal Society. Oldenburg, à l’exemple de Mersenne, fut un infatigable animateur et surtout un formidable promoteur de la généralisation de la fertilisation des idées à tous les niveaux de la société anglaise. On pouvait y exposer des questions d’ordre arboricole, échanger les meilleures pratiques pour fabriquer du cidre ou pour se défendre des maladies agricoles. Astronomie, biologie, géologie, les correspondances échangées un peu partout dans le monde aboutissaient à un moment ou à un autre à la Royal Society. Ces correspondances avaient par ailleurs l’avantage sur les livres d’être plus simples et faciles à suivre et de pouvoir échapper à la censure de pays souvent en conflits. Afin de garder actives ses sources, Oldenburg n’hésitait pas à relancer ses contacts susceptibles de détenir ou de pouvoir lui fournir une information scientifique. Son activisme permis que soit connu et diffusé, par exemple, les travaux de Johann Hevelius, brasseur de son métier, sur les éclipses du soleil. Cet homme avait fait construire à ses frais un observatoire et édité une carte de la lune. En contrepartie de cet échange Oldenburg pu faire parvenir à Helvelius des lentilles spéciales pour son observatoire.  Mais, alors que les initiatives se multipliaient afin d’élargir et de « vulgariser » la science, les cercles scientifiques subissaient la pression d’un nationalisme exacerbé. Sous prétexte de sécurité nationale, les échanges se tarissaient sous l’influence de la militarisation des connaissances. Oldenburg, d’origine allemande, eut l’audace de créer un service d’échange de courriers par la valise diplomatique. Ce qui était loin d’être neutre vis à vis du pouvoir politique qui s’avisait de l’importance stratégique des connaissances et qui n’hésita pas à l’emprisonner à Londres. Les grandes écoles se renfermaient sur elles mêmes, les entreprises devenaient des champions nationaux et les espaces de savoir investis par les connaissances guerrières : La R&D comme les innovations passait dans le giron des armées dans la plupart des pays. L’industrialisation cavalait à toute allure. La concurrence entre nations et ses champions qu’étaient les manufactures s’exacerbait. Chacun des pays enferma la matière grise devenu ressource stratégique. Le modèle nationaliste de la science prenait la main. Le ciel nous préparait les guerres où chaque nation pu tester ses capacités d’innovation à massacrer ses semblables. Aujourd’hui, et pour d’autres raisons, les nations sont en train de militariser les réseaux d’information devenus stratégiques. Ils sont – faut-il le rappeler à ceux qui ne cessent de les diaboliser ? – devenus des vecteurs d’échange de connaissances, sources de bien être social et levier de l’économie numérique mondiale.

Disposer des meilleures organisations collaboratives devient  l’objectif de différenciation compétitive des années à venir. La croissance et l’accumulation considérable des investissements immatériels rend plus cruciale que jamais la question de leur rentabilité dans les entreprises. Les innovations ne sont plus le fait de quelques grosses têtes mais plutôt de groupes de progrès qui travaillent ensemble, en affinités. Aussi, afin que les idées ne disparaissent parce que dépassées, l’entreprise doit renouveler constamment son stock d’idées en multipliant les sources d’inspiration, les contacts avec une multiplicité de réseaux directement ou indirectement proches de son écosystème.

Le nombre de salariés en relation avec des clients, des intervenants ou des fournisseurs extérieurs a véritablement explosé : 79% des salariés étaient en contact direct avec la clientèle ou le public en 2001, contre 29% en 1987. Les entreprises évoluent ainsi d’une logique de fonction vers une logique de relations : leurs unités fonctionnelles et opérationnelles sont plus autonomes et nouent des relations collaboratives. Accéder aux idées pertinentes est désormais vital pour réussir sur ses marchés. La complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents d’hommes et de métiers différents. Mais cela n’est pas suffisant. Les entreprises doivent faire travailler ensemble un nombre croissant d’individus, pas forcément très enclins à échanger des idées et des compétences via les réseaux informatiques. L’enjeu est de taille : remettre l’humain au centre des réseaux. L’efficacité des organisations dépend de la qualité des relations établies entre les porteurs de talents, dans et hors de l’entreprise qui devient étendue, voire virtuelle. Et dans cette chaîne des valeurs ajoutées conjuguées qui les associe à des communautés professionnelles de plus en plus nombreuses, le facteur humain prend une importance grandissante : il constitue le capital relationnel de l’entreprise, sa capacité de séduction, d’attraction, de sympathie. On sait que plupart des innovations sont issues des demandes des clients et des suggestions du personnel. On peut donc imaginer sans mal qu’en élargissant le nombre des intervenants grâce à internet le rendement des idées sera bien supérieur ! Il s’agit, pour en tirer un bénéfice, de multiplier les occasions d’acquérir des savoirs économiquement, d’utiliser les rendements croissants d’échelles offerts par les réseaux électroniques associés à des centres de ressources de compétences. Les universités, les centres de recherches et les sociétés de conseil internationales, par exemple, deviennent autant de viviers utiles pour les entreprises. Pour cela les dirigeants devront adapter leurs organisations en mettant l’homme au centre des réseaux : human link est devenu le sigle magique. Dans une économie du lien, ce phénomène nouveau de création de valeur par l’e.fertilisation est désormais dépendant des échanges des idées et des savoirs via les réseaux informatiques. Le responsable d’entreprise doit jouer sur les leviers qui incitent au partage des savoirs. Il doit favoriser la « pollinisation » qui fertilisera ses équipes. Et c’est là toute la difficulté : comment faire participer des salariés à l’animation des réseaux lorsque cette participation se réduit à des contraintes nouvelles sans contrepartie ? C’est pourquoi la mise en place d’organisations collaboratives ne peut se développer que dans un contexte culturel favorable aux échanges. Tout l’enjeu des rencontres virtuelles de nature à enrichir l’entreprise se résume ainsi : Comment donner envie aux gens d’e.collaborer ? Quelles sont les méthodes et les conditions capables de satisfaire à la fois les contraintes économiques imposées à l’entreprise et les attentes individuelles de ses collaborateurs ? Partout, la logique de commandement s’efface devant la pratique de l’écoute, de la conviction, de la séduction, car on ne peut exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles des partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire par la concurrence. La réponse se trouve sans doute dans des raisonnements qui acceptent d’emblée le recours aux émotions et aux désirs de valorisation personnelle, à l’ouverture vers des réseaux transversaux. J’ai suggéré récemment à un responsable d’un réseau mondial une politique d’incitation pour récompenser les personnels les plus actifs dans les forums de discussions grâce à l’accumulation de points « miles ». Il m’a regardé d’une drôle de façon. Cela m’a rappelé le regard de ceux devant qui je défendais, il n’y a pas si longtemps, l’avenir de la micro-informatique considérée alors comme un avatar des outils de secrétariat. Et c’est bien là le plus grand défi qui s’offre aux dirigeants : choisir leur camp dans ce débat sans fin qui oppose les partisans de la prévision chiffrée à ceux qui acceptent l’incertitude des aventures humaines. Après tout, même l’économiste Keynes, acceptait le principe d’incertitude : « Mieux vaut avoir vaguement raison que précisément tort », affirmait-il.

De plus en plus d’entreprises considèrent que leurs revenus seront issus d’une démarche d’innovation féconde. Les opérateurs n’en feront pas l’économie. Voilà qui donne matière à comparer les stratégies de firmes fortement dépendantes d’une différenciation par l’innovation. C’est le cas entre des opérateurs aussi différents que France Télécom et Free.

[2] Le modèle des 5 forces de Porter a été élaboré par l’économiste Michael Porter en 1979. Ce modèle synthétise les facteurs influant la performance d’une entreprise par cinq forces : * le pouvoir de négociations des clients ; * la menace de nouveaux entrants sur le marché ; * le pouvoir de négociations des fournisseurs ; * les produits de substitution ; * la concurrence intra sectorielle.

Je viens de parcourir un ensemble de documents qui présentent une multitude de projets susceptibles d’être soutenus par le fonds spécial de développement de l’économie numérique d’un montant de 2,5 milliards d’euros. Dans leur grande majorité, ils ne mettent l’accent ni sur la création d’activités, ni sur la création d’emplois. J’espère qu’ils iront au panier ! L’Europe, la France y compris, achète de plus en plus ce qu’elle n’invente plus ou invente moins. Un signal préoccupant car il s’accompagne d’un ensemble d’autres indices. Cela va de la perte d’influence des industries et des activités de services à haute valeur ajoutée dans l ‘économie mondiale au fait que nous sommes des inventeurs qui ne savons pas tirer parti de nos innovations. Notre offre déficitaire ne concerne pas uniquement les produits mais aussi les services, alors qu’aux Etats-Unis on invente en permanence des modèles économiques nouveaux, grâce notamment à l’effet internet. Dans une étude récente, l’Insee note que 12% des entreprises de services déclarent avoir innové en 1999 et 2001. Résultats bien trop insuffisants face à un compétiteur américain qui investit un budget trois fois et demi supérieur pour le développement de son secteur tertiaire. La France du XXIe siècle ne crée pas assez de valeur et donc d’emplois dans les nouveaux secteurs d’activités. D’où ce paradoxe que nous investissons moins dans ce secteur en croissance (qui représente pas loin des deux tiers de notre PIB) que dans le secteur industriel. Nous trouvons ici une explication supplémentaire à la domination des plateformes américaines de services en ligne. Notre nation est classée par l’OCDE au 19ème rang mondial en matière de croissance sur Internet. Faute d’investisseurs nous risquons de passer à côté de la formidable mutation économique en cours. Le développement de l’économie immatérielle modifie substantiellement la manière de produire et de penser les services. Avec Netbrain, j’insistais sur l’importance d’une révolution économique qui nous oblige à promouvoir nos idées et à savoir vendre, justement, nos services en ligne en envahissant cette planète numérique. Les français devront choisir entre une attitude tournée vers de vieux réflexes précautionneux consistant à multiplier les études ou passer à l’action en soutenant les projets d’entrepreneurs qui n’attendent qu’un minimum de soutien des pouvoirs publics pour se déployer. D’ailleurs cela pose la question de savoir, outre la nécessaire clarification de ses orientations prioritaires, comment la tutelle de l’Etat doit évoluer pour libérer les initiatives privées. Nous avons actuellement davantage besoin de trouveurs que de chercheurs plutôt que d’ajouter des projets de recherche à des projets de recherches. Durant les dernières années j’avais été frappé de constater combien le succès de l’économie américaine en matière de services en ligne tenait au soutien des entrepreneurs par leur secteur financier. De fait en encourageant et en soutenant les trouveurs, nous devons « mettre le paquet sur le D de développement plutôt que le R de recherche! »

Voyez ce dépanneur système. Il vient de découvrir le code anomalie qui bloque votre application. Il ouvre Google. Il tape le nom du code d’erreur. Plusieurs forums de discussions lui sont proposés qui parlent du problème rencontré. Il parcourt rapidement quelques contributions sur un ou deux forums pour faire son choix d’un lien vers un téléchargement du driver (applicatif assurant la compatibilité fonctionnelle entre équipements et logiciels) qui manquait pour que votre configuration fonctionne normalement. Test. Ça fonctionne. Durée : un quart d’heure. Il a été efficace car il a plongé dans une base de savoirs mise à sa disposition dans des espaces de discussions réunissant des communautés d’informaticiens selon des marques, des équipements, etc…

Mieux exploiter les patrimoines immatériels

On peut sans difficultés imaginer l’importance des sommes économisées si chaque entreprise devait financer pour son propre compte l’ensemble des connaissances intéressant son métier. Média-Coach l’a bien compris. Depuis plus de 20 ans, Média-Coach contribue à améliorer la performance de grandes chaînes de détaillants du Québec. C’est du savoir-faire qu’elle rend accessible aux entrepreneurs indépendants. Selon son président, Daniel P. Baril, « Les commerçants indépendants n’ont pas toujours les ressources pour s’offrir les services de conseillers stratégiques. Ils gèrent leur commerce par essais et erreurs jusqu’à ce qu’ils trouvent une recette gagnante ou qu’ils ferment leurs portes. Malheureusement, dans les cinq premières années d’opération, 80% des commerçants disparaissent. Detaillants.com a donc été créé pour aider les commerçants à se doter des mêmes outils que les grandes entreprises et pour partager leurs expériences avec leurs pairs. » En devenant membres de detaillants.com, les détaillants ont accès à l’ensemble des ressources disponibles sur le site. Ils peuvent télécharger un logiciel pour créer leur plan d’affaires, des guides de formation, des formulaires d’évaluation de la performance, des manuels d’opération génériques, etc. Ils peuvent aussi y lire des articles écrits par différents collaborateurs experts en vente au détail, sur le marchandisage, marketing, financement, gestion des stocks, gestion du personnel, etc. À partir du forum privé, les membres peuvent développer des relations d’affaires, vendre ou acheter un commerce ou simplement partager leurs idées avec d’autres commerçants. En France Entreprise Facile s’est lancée dans une démarche similaire. Ces initiatives concernent un nombre croissant de corporations professionnelles. Des alliances se constituent afin de mutualiser la matière grise.

Ces alliances coopératives ne sont pas sans rappeler la constitution des rues ou des quartiers spécialisés d’autrefois. Le quartier des minotiers est devenu un webring[2] dédié à la profession des boulangers, la rue des marchands de vin est devenue un réseau dédié aux professions du vin avec Vinea. Ainsi les quartiers d’autrefois deviennent, sur les réseaux, des communautés de savoirs qui échangent intensément. Une tendance devenue indispensable compte tenu de l’extrême dilution des informations, des savoirs circulant sur le web[3]. Ce type d’organisation abaisse le seuil de retour sur investissement en permettant à plusieurs entreprises de « piocher » à la demande dans les ressources de connaissances offertes. Le réseau savant devient une agora où se traitent et s’échangent savoirs et informations contre monnaie ou sous forme de trocs. Chacun vend ou échange ses méthodes, ses solutions. Des logiciels, des simulations, des recettes, des tableaux de bords, des suivis de marchés sont autant de produits mis sur les étagères virtuelles de ces portails. Ces réseaux savants déjà très actifs depuis des années dans le secteur de l’informatique, de l’automobile et de la santé, deviennent de véritables réseaux d’experts professionnels. Au demeurant cette orientation est devenue obligatoire pour la plupart des entreprises ou des métiers qui travaillent en forte interdépendance les uns des autres. Selon les acteurs en cause, ces réseaux savants composeront un écosystème socioprofessionnel initié par une entreprise, une cité ou encore une région donnée qui en fera un instrument de sa stratégie d’attractivité et de développement économique. Une démarche similaire à la constitution des « Systèmes Productifs Localisés » ou SPL promus par la Datar[4]. Mais alors que les SPL structurent la mutualisation des ressources dans le cadre de pôles régionaux, les réseaux savants sont organisés par filières de compétences : transversales et transnationales. Cette dernière option plus ouverte à priori  favorise l’achat, le troc de prestations et la mutualisation d’expertises dans un contexte de filières professionnelles sans frontières. Ces réseaux savants à l’exemple des réseaux de e.santé, de la sécurité aérienne ou de la surveillance météo, deviennent des générateurs de services à valeur ajoutée et  ont pour caractéristique de renforcer les polarités économiques. Telle région ou telle nation en mesure à l’avenir d’associer sa notoriété à des sources, à des plateformes de connaissances spécifiques, innervant les territoires les plus vastes, se dotera d’un outil d’attractivité pour ses universités et ses centres de recherche et levier de création richesse locale pour celles de ses entreprises qui y seront associées. Il appartiendra désormais à chaque région du monde de s’attacher à dominer un ou plusieurs portefeuilles d’activités afin de préserver sa capacité à créer de la richesse vive locale.

Pour en savoir plus sur les réseaux savants dans l’histoire

[2] Un webring est un « anneau » ici de compétences

[3] Le Cityzendium est un projet américain destiné à favoriser la diffusion des connaissances en rapprochant des experts les plus divers de citoyens curieux d’acquérir des savoirs nouveaux[3]. On reconnaît l’idée générale de faire travailler des gens en mode coopératif mais en quittant l’anonymat pour favoriser la construction de groupes d’experts sur un sujet donné. Là encore on retrouve aussi l’idée de « l’anneau de compétences » ou webring. On remarquera que les interventions sont considérées comme des « donations » qui sont, par nature, sujettes à évoluer compte tenu de l’obsolescence des connaissances ou expertises mises en ligne.

[4] Etude Atlas des Régions par Enjeux les Echos Régions de 1999. Sous le titre « Réseaux d’Entreprises et Développement Local » les experts de l’OCDE, ont réalisé à la fin des années 90 une étude sur les Systèmes Productifs Locaux qui a sans doute grandement contribué à la prise de conscience par les pouvoirs publics français de l’importance croissante du rôle que jouent désormais les grappes d’entreprises  organisées en réseaux.

Grâce à Internet, nous révolutionnons la rentabilité des savoirs.

La montée en puissance du courtage de la PI

Les patrimoines immatériels entrent dans la sphère marchande et les besoins d’intermédiations fleurissent un peu partout d’autant que les firmes ont réalisé leur insuffisance en matière de valorisation de leur patrimoine. Une enquête du BTG International, un fond d’investissement en technologies et sciences de la vie, montre que 67% des compagnies américaines possèdent des actifs technologiques qu’elles n’exploitent pas[5]. C’est vrai aussi au Japon. Les Japonais constatent depuis la fin des années 90 une diminution des recettes des licences, le professeur Masatoshi Koshiba, prix Nobel de physique répondant à une interview du Nihon Keizai Shimbun, déplore le mauvais parti tiré des innovations japonaises[6]. La valorisation de la matière grise, des actifs immatériels des entreprises, devient affaire de spécialistes. Les magazines multiplient les éditions spéciales sur les stratégies des ventes de licences. Les récents forums de l’innovation du magazine Fortune à New York ont du refuser du monde tellement il y avait de demande d’inscriptions. Problème identique en Europe, une étude déjà ancienne de 2003 du cabinet KPMG montrait que 27% seulement des entreprises européennes considéraient la propriété industrielle comme une source possible de revenus et 16% qu’elle pouvait être un élément de leur stratégie. Le déficit de sensibilisation y est pour beaucoup. Sans doute faudra t-il des initiatives énergiques des pouvoirs publics avant que cela ne se transforme en déficit dans la balance des paiements. Sans compter les dégâts occasionnés par la perte d’attractivité vis à vis des investisseurs de plus en plus attirés par les entreprises et les secteurs d’activités innovants. Si certaines entreprises s’aperçoivent qu’elles ne valorisent pas suffisamment leurs savoirs, d’autres observent une accumulation coûteuse et improductive de leurs brevets. C’est sur la base de ce constat qu’en 2002, Mark Bernstein prendra la tête du centre de Parc.Inc, nouveau nom du centre d’innovation à Palo Alto de Rank Xerox. Une orientation en centre de profit de ce qui a été longtemps considéré comme une formidable boite à idées de la Californie et de l’industrie informatique, mais incapable – disait-on volontiers – d’en tirer des avantages monétaires. Le marché est suffisamment alléchant pour financer le Parc. Le chiffre d’affaires des cessions de licences devrait atteindre, selon les experts,  la somme de 500 milliards de dollars dans les dix ans à venir[7]. Ce sont généralement des spécialistes maison qui valorisent le portefeuille des actifs en question, comme Xerox ou IBM, mais ce n’est pas toujours le cas. Les marchés des échanges et des transactions d’innovation se développent maintenant rapidement grâce à des sociétés de courtage spécialisées. Désireuses de contribuer à la commercialisation des licences des entreprises japonaises, la firme de courtage japonaise Zurich Securities a créé en 2003, un nouveau fond destiné à racheter les brevets aux entreprises afin de les négocier sur les marchés internationaux. De son côté, la société Ocean Tomo a lancé les enchères en ligne de brevets qui lui auront rapporté 23 millions de dollars en 2006. Le Québec a mis en place en 2000, le projet «Valorisation Recherche Québec» en constituant quatre sociétés de valorisation (Univalor, Sovar, MSBi, Valéo). Ces sociétés commercialisent les trouvailles des centres universitaires, des grandes écoles, des centres hospitaliers et organismes affiliés. Elles ont pour mission d’accompagner le chercheur dans la chaîne de valorisation, de la déclaration d’invention jusqu’au transfert technologique. Je m’en étais fait l’écho dans Netbrain alors qu’en octobre 2001, le Centre de Recherches sur les Communication Canadien (CRC), laboratoire comptant parmi les chefs de file mondiaux de la recherche en télécommunications, et BTG, société internationale de commercialisation de technologies, ont annoncé avoir conclu une entente en vertu de laquelle BTG aidera le CRC à commercialiser ses technologies brevetées. Chaque fois que BTG acceptera une proposition du CRC, elle disposera alors des droits exclusifs de commercialisation de la technologie en question auprès d’entreprises, d’abord au Canada, puis à l’échelle mondiale. Le CRC et BTG se partageront les redevances résultant de l’attribution des licences. Les français s’y mettent aussi. Le 4 mars de cette année 2010 le gouvernement français annonçait une initiative similaire de soutien sous la houlette de la Caisse des Dépôts et Consignations qui avait lancé en 2009, France Brevets. Doté au départ d’un fond de 20 millions d’euros porté à 100 millions en 2010, le projet de France Brevets est d’une part de constituer et de soutenir les brevets issus des laboratoires des universités et de la recherche publique, et d’autre part de les valoriser et les commercialiser. Une démarche non dénuée d’embuches mais qui, de mon point vue, symbolise parfaitement l’entrée de la France dans l’économie des savoirs. Ne reste, à son responsable, Monsieur Philippe Braidy[8] qu’à résoudre un petit problème : faire en sorte que la CDC finance rapidement un site internet de qualité afin de favoriser la visibilité et la notoriété de ce portail d’aide à la commercialisation de la matière grise française.

[2] Karen Lowry Miller, “Ideas Wanted”, NewsWeek, 30 juin 2003.

[3] Dyke Hendrickson, “World-class solutions”, Mass. High Tech, 24 février 2003.

[4] Biotech, Vol.1, n°4, novembre 2002. Site français http://www.france-biotech.org/category/a-propos-de-france-biotech/qui-sommes-nous/

[5] BTG International, société londonienne de gestion de portefeuilles de brevets technologiques, conduit une politique très agressive pour s’assurer de la propriété de nombreux brevets qu’elle négocie ensuite sur le marché mondial.

[6] Voir Courrier International du 5 février 2003

[7] « La puissance caché des brevets », Kevin G.Rivette et David Kline, L’Expansion Management Revue, Septembre 2000

[8] Monsieur Philippe Braidy, est directeur du développement territorial et du réseau de la CDC,

La financiarisation des actifs immatériels des entreprises  n’est pas encore usuelle malgré la multiplication des magazines spécialisés sur les stratégies de vente des licences. Lorsque je parle à mes interlocuteurs de la valorisation des biens immatériels, il y a souvent des regards d’incrédulité. Dieu merci, les exemples ne manquent pas qui me permettent d’éclairer les plus sceptiques. Prenez le succès de la Prius de Toyota, la voiture hybride devenue une star hollywoodienne. Toyota indique ne pas gagner d’argent avec ce modèle mais souligne que la vente à ses concurrents d’une partie des licences de ses 500 brevets lui permet d’équilibrer ses comptes. En réalité le bilan est bien plus flatteur, son caractère innovant vaut à la marque un formidable capital de notoriété que la société exploite à fond dans sa communication[1]. Dans le même ordre d’idées, des entreprises n’hésitent pas à acheter des actifs qui répondent à l’objectif d’une notoriété supplémentaire. En rachetant le groupe britannique GEC pour 1,47 milliards d’euros, l’équipementier suédois Ericsson s’est payé la marque Marconi, une légende.  Mais, paradoxalement, ce qui parle le plus à mes interlocuteurs sont les exemples qui font partie de leur vie familiale plus que professionnelle. Que j’affirme que la fortune de Cardin vient pour une grande partie des ventes de licence de sa marque leur parle moins que l’histoire des ventes des héros de BD ou de films qu’ils ont été voir en famille. Les personnages imaginés par Luc Besson pour Arthur et les Minimoys rapportent chaque année plusieurs millions d’euros à sa société. Les producteurs comptent désormais sur ces retombées indirectes dues à la vente des licences d’image des personnages qu’ils ont inventés  et qui représentent entre 5% et 15% de leurs revenus. Un cas loin d’être unique si l’on songe que le vente des droits dérivés (licences d’utilisation des personnages créés pour la série) des Stars Wars a rapporté plus d’argent que la distribution des films.  Les fabricants de jouets sont intéressés à donner ainsi une personnalité à leurs figurines, mais ils ne sont pas les seuls. Les produits dérivés touchent de nombreux accessoires aussi hétéroclites que des lunettes, des tasses, des foulards, pour lesquels les fabricants vont payer une dime à leurs créateurs.

Pour les entreprises le temps est venu de s’intéresser à la gestion des actifs immatériels comme l’ont découvert les dirigeants de la Société Eminence et Cacharel. Au milieu des années 85, la société de sous vêtements Eminence, 6,5millions d‟euros de chiffre d’affaires, bien implantée sur son marché, doit se redéployer et manque de fonds propres. Ses dirigeants découvriront lors de leurs négociations avec un groupe intéressé à les racheter que c’est la valeur de leur marque qui les intéresse, bien plus que leurs actifs corporels. Cette valeur à elle seule permettra à l’entreprise de financer sa réorganisation. De même, Jean Bousquet, le fondateur de la maison Cacharel, pourra financer le développement de son entreprise en utilisant la vente des licences de son parfum le plus connu « Anaïs ». Ces deux exemples symbolisent la valeur immatérielle des marques au service de la notoriété des entreprises et de ses dirigeants. Dans le monde anglo-saxon, la notion comptable du goodwill ou « valeur globale » de l’entreprise est très présente dans le bilan de l’entreprise. Le goodwill représente les actifs corporels et incorporels de l’entreprise comprenant l’estimation actualisée des valeurs des marques, des brevets et de sa notoriété. En France, cette valorisation réactualisée annuellement du fond de commerce reste encore exceptionnelle pour beaucoup. En dehors de quelques grands groupes, la valorisation des brevets, des marques, n’est pas usuelle et n’apparaît pas dans les comptes de l’entreprise. Une erreur, une inattention, qui peuvent coûter cher. Estimer la valeur des actifs immatériels de son entreprise doit devenir aussi naturel que d’estimer la valeur des produits semi-ouvrés de celle-ci. Si un dirigeant sur deux n’a aucune idée de la valeur réelle de son entreprise, il se fera racheter par des financiers plus avisés. L’évaluation des droits de propriété industrielle, la démarche pour retrouver et valoriser les pépites cachées d’une entreprise, ne peuvent plus être ignorées sauf à la mettre en danger. L’OPA de Mittal sur Arcelor était l’occasion pour le groupe indien de mettre la main sur des fleurons technologiques développés par le groupe qui détenait près d’un millier de familles de brevets. Les brevets d’Arcelor portaient sur des alliages spéciaux, des procédés de fabrication et des équipements de production. A l’origine, les enjeux de la Propriété Industrielle et de l’innovation ont-ils été correctement pris en compte par Arcelor, ce qui aurait pu modifier leur haut de bilan et donc leur valeur capitalistique? On ne le saura jamais officiellement compte tenu de l’absence de prise de position officielle sur ce sujet pourtant critique[2].  De plus en plus d’entreprises, des plus petites au plus grosses se sont lancées dans la commercialisation de leurs innovations. Xerox, IBM, pour qui les gains de la vente de ses licences frôlent le milliard de dollars soit plus de 20% de son résultat net, mais aussi des PME comme l’Outil Malin qui finance désormais ses innovations avec les revenus des licences cédées. D’autres ont bien réussi la valorisation de leur R&D. Goretex suite à une collaboration fructueuse avec la NASA est devenu avec ses brevets un fournisseur majeur dans l’équipement d’un bloc opératoire grâce aux propriétés vasculaires de leurs fibres. La percée scientifique de Goretex lui a ouvert des diversifications fructueuses et l’occasion de faire des affaires grâce à la cession de ses licences. La Propriété Intellectuelle est devenue un véritable patrimoine et un centre de profit dont les chefs d’entreprises doivent avoir conscience. Désormais la différence entre deux firmes se fait sur la qualité de leurs innovations et de leurs expertises. Prenez une feuille blanche. Quelles sont les vôtres !? Tiens, je viens d’inventer la VAE d’entreprise[3] )

[2] « Ces Entreprises qui sous valorisent leur innovation » Tribune du 23.3.06 www.ettighoffer.com/fr/pressbook/pressbook10.html

[3] VAE (Valorisation des acquis d’expérience)

La création de l’ordre des bénédictins par Saint Benoît sera à l’origine d’une vocation pour la reproduction des écrits sacrés et constituera le fondement de la création des bibliothèques chrétiennes[2]. Mais les progrès de l’écriture faute d’être normalisée restaient très lents. Une seconde révolution aura lieu sous la houlette de Charlemagne. Ce dernier fit venir à Aix La Chapelle, un moine anglais du nom d’Alcuin rencontré en Italie en 781. Alcuin, en venant à Aix la Chapelle, entreprit de normaliser la calligraphie en introduisant ce que nous appelons improprement les «caractères romains», à savoir les minuscules carolingiennes un moment concurrente des caractères gothiques, associés aux espaces entre les mots, ce qui en facilitera la lecture. Avec Gutenberg, l’imprimerie va faciliter la diffusion des savoirs. Cette standardisation du livre en favorisera la commercialisation et surtout facilitera la constitution d’importants fonds universitaires qui deviennent les lieux de l’accumulation des savoirs. La mémoire se couche sur du papier. Ce qui va permettre des échanges de connaissances entre les différentes communautés des savants dans le monde. La Chine de Marco Polo, plus tard le Japon et d’autres contrées, vont s’échanger des informations capitales pour faire évoluer leurs procédés de fabrication du papier, de la poudre, des feux d’artifice, des architectures militaires, des modes de construction des bateaux. L’avènement de l’imprimerie sera l’occasion pour les savoirs de sortir du domaine des arts sacrés au bénéfice des arts profanes. Les cartes à jouer, les cartes de navigation et les voies de commerce mais aussi les dessins que nous appelons « estampes japonaises » vont se mettre à circuler. Les civilisations orales seront les grandes perdantes de cette évolution, l’Afrique en premier lieu[3]. Puis le monde musulman lorsqu’il interdira l’imprimerie durant pratiquement deux siècles. Ce qui provoquera la mise à l’écart d’une grande civilisation des grands courants scientifiques et le retard du développement de son instruction publique[4].

Aujourd’hui, ce sont les technologies de l’information comme les livres autrefois qui détiennent le pouvoir de faciliter l’accès à la connaissance, à la formation en ligne. Avec l’informatique, viendront les normes des échanges de livres et de documents dématérialisés qui circuleront via des terminaux variés dont les tous récents ebooks. Désormais, grâce à Internet les savoirs se diffusent et fertilisent l’ensemble de la planète qui profite des meilleures idées, des talents les plus brillants. Des solutions innovantes peuvent être proposées, exportées ou mises en ligne par des éditeurs spécialisés en lieu et place des produits tangibles traditionnels. Tout cela, nous le devons aux propriétés nouvelles d’un monde numérique ou des biens immatériels circulent sans entraves dans de vastes réseaux. Grâce à eux, les connaissances peuvent être transmises instantanément d’un bout à l’autre de la planète pour une dépense énergétique infime et pour un coût infinitésimal. Ces savoirs disponibles transforment les économies locales, réduisent les dépenses inutiles tout en procurant des avantages à ceux qui sont branchés sur les réseaux de connaissances. Nous voilà entrés dans l’ère de l’économie des connaissances ; oui, mais une économie des connaissances en réseaux ! Partout les savoirs disponibles dans les réseaux contribuent à améliorer notre bilan énergétique, à réduire notre « empreinte écologique » c’est à dire nos consommations. Si les savoirs améliorent les performances techniques ou favorisent des innovations qui passent rapidement dans le grand public, ils font mieux encore: ils améliorent le pouvoir d’achat en facilitant l’accès de certains biens et services au plus grand nombre. Ces savoirs transformateurs affectent toutes nos sociétés en modifiant profondément nos modèles de production, d’éducation et de formation, en révolutionnant nos modèles de consommation dont une part croissante devient numérique. Ils sont, ils deviennent, ils restent, une véritable source de pouvoir ; le soft power. Le pouvoir par les connaissances.

Le soft power, force de frappe moderne de l’économie des connaissances

Dans les sociétés modernes, la valeur ajoutée de l’économie dépendra de plus en plus largement de la détention du savoir qui permet le recyclage permanent des agents économiques. Comme pour les livres autrefois, Internet devient un réducteur de pauvreté car le savoir, et tout particulièrement le savoir technologique, constitue le principal moteur de la croissance économique et de l’amélioration de la qualité de la vie. On l’a bien compris dans l’ensemble des pays qui, désormais, toquent à la porte de l’accès aux savoirs et au confort. Comme l’air, comme l’eau, la connaissance, les produits culturels sont des substances qui contribuent à la vie, à la relation sociale, à l’émancipation des femmes comme des hommes. Cette prise de conscience du rôle du savoir et de la technologie dans la croissance implique de nouvelles formes de coopérations économiques et sociales[5]. En avons-nous conscience alors que nous entretenons par faiblesse l’idée d’une sanctuarisation possible de notre économie !?

Au 21e siècle, l’avenir se dessine sur la base d’une spécialisation croissante des pays et des régions du monde fortement reliés entre eux par des réseaux de télécommunications composants des écosystèmes globaux. Il s’agit moins de se désoler des délocalisations que d’analyser les équilibres avantages/ inconvénients que les firmes tirent de leurs géo-localisations pour préserver des avantages compétitifs. Parmi ces avantages nous trouvons la capacité pour chaque nation d’utiliser mieux que d’autres la matière grise pour influencer le monde. La Grèce n’a jamais conquis aucun pays. Pourtant, elle a conquis la conscience et la culture romaine, séduit des écrivains et des philosophes. La Grèce ancienne, creuset des démocraties, a posé les fondements de la réflexion politique moderne. Avec son «softpouvoir», elle a – sans autre outil que la dialectique, l’écriture et la pédagogie- façonné et formé la pensée des civilisations[6]. Aujourd’hui, Internet, cortex planétaire, est devenu LE lien économique, culturel, d’échanges sociaux et de coopération comme jamais dans l’histoire. Les Etats découvrent à peine la puissance de ce vecteur technique pour faire valoir leurs expertises, pour fertiliser mais aussi influencer les régions avec lesquels ils coopèrent. Nous voyons se multiplier partout dans le monde des pôles générateurs de compétences qui deviennent autant de leviers de pouvoir sur les économies locales. Les nations qui exploiteront et gèreront efficacement leur capital de connaissances seront celles qui afficheront les meilleures performances. Elles peuvent utiliser l’Internet pour cela. Former chez nous mais aussi grâce à l’utilisation de l’Internet des cadres, des techniciens, des commerciaux ou des professeurs, qui constitueront un jour nos alliés dans leurs pays respectifs, est la base d’une politique étrangère éclairée. Pour une nation stratège, les batailles à venir seront gagnées par une «force de frappe» moderne que sont les actions de formation et de téléformation projetés, grâce aux technologies de l’information, vers les pays avec qui nous voulons établir des relations privilégiées. En cela, notre contribution à l’éducation des régions des pays avec qui nous souhaitons développer nos relations économiques doit devenir le bras du soft power[7]à la française !

Denis C. Ettighoffer

[2] Voir le magnifique livre de Daniel Boorstin, Les Découvreurs, Edité Par Robert Laffont (1992) dans la collection Bouquins.

[3] C’est ce que le discours de Nicolas Sarkozy laissait entendre lorsqu’il parlera de l’absence de l’Afrique dans l’histoire. A la grande indignation de ses adversaires qui, ignorant l’histoire du continent africain, ont voulu donner une connotation raciste à cette partie de son discours. Ce qui a occulté, bien sûr, tout le reste.

[4] Bonaparte lancera, lors de sa campagne d’Egypte, son « Institut d’Egypte » qui malgré des éditions scientifiques considérables sur les maladies, les mouvements des crues, les aqueducs etc., n’arrivera pas à vaincre la répugnance des musulmans envers l’imprimerie. En 1849, les mollahs empêchaient encore l’impression et l’édition du Coran. La première version attendra sa sortie officielle en 1925 en Egypte.

[5] Lettre de l’Expansion du 4 février 2004 (Etudes de la Banque Mondiale) Les pays les plus intégrés dans l’économie mondiale ont vu la production par habitant croitre de 5% par an alors que dans les pays fermés la production par habitant aurait reculé d’1% en moyenne. L’Afrique en fait partie alors que sur d’autres continents comme l’Asie, l’Inde et en l’Amérique du Sud, ce sont 120 millions de pauvres en moins sur trois milliards d’habitants. Encourageant, même s’il y a encore du travail pour en sortir les 96% restants !

[6] Voir Pourquoi la Grèce ? de Jacqueline de Romilly, de l’Académie Française. Mai 1993

[7] « Netbrain, les batailles des Nations Savantes », Denis Ettighoffer. Dunod 2008. Premier Prix du Club de l’Economie Numérique

Malgré l’accélération du phénomène de création/destruction d’activités, voilà des responsables qui naviguent à vue, ni ne préparent suffisamment l’avenir de leurs entreprises : « no future » pour eux aussi. Pays riches et nantis, nous sommes pris en tenaille entre la dynamique des pays émergeants et des marchés low cost d’un côté et les contraintes croissantes du « développement durable » imposant des organisations plus économiques et des solutions toujours plus éco-efficientes, de l’autre. Les défis qui sont imposés à nos entreprises comme à notre société sont considérables, éprouvants et inquiétants. Pourtant nous donnons l’impression de nous en désintéresser en dehors des crises qui secouent nos provinces le temps d’une actualité du 13 heures. Sommes-nous devant la morne plaine d’un Waterloo économique !? Au loin les indiens nous attaquent sur les services informatiques, l’ingénierie, la biologie et les industries pharmaceutiques, plus à droite les américains prennent de l’avance sur les industries des services distants notamment les services financiers et assurances, voyages et les industries de contenus audiovisuelles, au fond à gauche, les chinois industrieux nous envahissent avec leurs produits manufacturés bons marchés, voitures, scooters et motos mais aussi tout l’électroménager et les industries de second œuvre. Nous nous nourrissions du phantasme de l’arrivée massive des migrants des pays pauvres, nous avons plutôt l’arrivée massive de leurs produits et de leurs services bons marchés. La France redoute la croissance chinoise, l’Allemagne en profite. Cela me rappelle cette belle maxime, chinoise justement : face aux vents du changement, il y a ceux qui montent des paravents et ceux qui construisent des moulins à vent. Ceux qui se protègent et ceux qui profitent. Selon une enquête du cabinet Grant Thorton rapportée par le Figaro du 19 avril 2006, les entrepreneurs français seraient 16% à considérer que l’essor de l’économie chinoise a engendré une baisse de leur chiffre d’affaire et 10% à considérer que celui-ci sert leurs affaires contre 24% en Allemagne. Que fait notre Grouchy contemporain !? Allons nous devoir, sur cette morne plaine plier le genou ? Déjà nos compétiteurs se préparent à la guerre de l’intelligence, des industries de la formation. Allons-nous perdre nos conquêtes sociales, nos industries, nos emplois, faute d’avoir su nous préparer à une vision du monde moins égocentrique ? Comment revenir sur le devant de la scène économique ? Comment libérer une force de frappe économique et sociale trop souvent brimée dans notre société et nos entreprises ? En ayant des idées, pardi !  Leur importance n’est plus à démontrer. Elles sont le carburant de l’éco-efficience, la réponse adaptée à la low cost generation. Tel pourra être le slogan de la prochaine rentrée dans les entreprises. Fini de regarder sans cesse dans le rétro. Fini les disputes pour savoir pourquoi cela ne va pas mieux et à qui la faute !? Dans les entreprises, les cycles innovations-consolidations sont déséquilibrés par l’accélération du processus schumpétérien. Le « besoin d’ordre » engendre la peur de se remettre en question, la crainte d’ouvrir une boite de pandore. Souffrant d’une surreprésentation du présent, tout est prétexte de remettre tout à plus tard pour ne pas régénérer la vision et la pensée qui a été à l’origine même de la création de l’entreprise et de ses innovations passées. Savoir regarder au delà des lendemains, s’imposer un travail de remise en question imaginatif, même si cela constitue un certain inconfort, devient une règle à ne jamais oublier pour qui veut durer. Les réactions « courtermistes » sont douloureuses car elles mettent surtout l’accent sur la réduction de la masse salariale pour préserver les marges. Résultat : une lente hémorragie des emplois faute d’avoir remis en question et adapté son modèle économique à temps. Gary Hamel et C.K Prahalad rappellent que les formidables gains de productivité de l’époque Tchatcher n’ont pas pour autant aidé les entreprises anglaises qui ne savaient pas où aller et comment, faute de vision. Cette difficulté nous la devons aussi à une culture de l’encadrement qui n’accepte que difficilement d’anticiper des problèmes qui ne manqueront pas un jour ou l’autre de leur sauter au visage. Avant 2010, les produits représentant plus de 70% de ventes d’aujourd’hui seront désuets en raison des demandes de clients. Piégés par le cliché des objectifs à court terme les dirigeants n’acceptent pas de travailler « leur futur » parce qu’ils ne trouvent pas cela bien productif. C’est une erreur, d’abord parce que c’est un formidable outil de mobilisation. L’utilisation de l’imaginaire permet de construire collectivement une vision du futur et de le positiver. Chacun doit reprendre à son compte cette observation d’Albert Einstein ; «  le futur m’intéresse, normal, c’est là que je vais passer le reste de ma vie ». Avoir des idées fortes soude et porte l’entreprise. Jacques Maillot l’aura prouvé avec Nouvelles Frontières, tout comme le fondateur d’Easy Services et bien d’autres qui avaient foi en l’avenir de leurs idées. Parlant de l’entreprise de demain, Brice Auckenthaler et Pierre D’huy, auteurs d’un ouvrage sur l’Innovation collective, posent d’entrée de jeu la question de savoir ce que sera l’entreprise du futur. J’ai entendu de multiples réponses à cette question. Elle fait l’objet régulier de conférences et séminaires en tous genres. La sobriété et la pertinence de leur réponse me paraissent symboliser la posture souhaitable de l’entreprise et celle des hommes qui la composent : la curiosité. La curiosité, premier acte avant la connaissance. La curiosité, premier pas vers les autres, la curiosité, première étape vers la découverte. Sans curiosité pas de « différence de potentiel », pas de perturbation à l’ordre établi, pas de remise en question de la connaissance, pas de fertilisation possible. L’homme curieux, le perturbateur, le découvreur, le casse pied aussi, devient le porteur d’une évolution, d’une ambition, d’une transition vers un autre état, un autre objectif qui entraînera avec lui une évolution du destin d’une collectivité. Porteurs d’aventures, ces créatifs nous ouvrent des voies inconnues que certains craignent et que d’autres abordent avec le sentiment que la vie doit, justement, rester une aventure.

Denis C.Ettighoffer

(extrait de « Netbrain, les batailles des nations savantes » Dunod 2008.)