Comme les outils qui lui sont dédiés, le travail collaboratif, et ses différentes variations, s’apprennent aussi. Les pratiques du travail en réseaux ne marchent qu’après être passé par une mise en train indispensable. C’est comme d’apprendre à faire du vélo. Il faut apprendre aux salariés l’usage des médiateurs électroniques puis leur laisser la liberté de vagabonder un peu. L’École Supérieure de Commerce de Paris (ESCP) a mené, en 1995, une recherche sur les caractéristiques du management à distance à travers des entretiens avec des ingénieurs commerciaux d’IBM-France pratiquant le télétravail. Il s’agissait de voir comment le manager remplit son rôle de manière efficace lorsque ses subordonnés se trouvent à distance et utilisent un mode de communication autre que verbal[1]. Chaque rôle a été décliné en actions; par exemple celui de leader en diriger, motiver, conseiller, critiquer, évaluer. Puis chaque personne a indiqué comment ces actions s’exerçaient dans le contexte du nomadisme électronique : entretiens en face-à-face, réunions collectives, messagerie électronique (ou autre médiatisation informatique: groupware, Internet, etc.), téléphone, courrier interne (support papier). Le mode de communication verbal et de proximité restait le plus utilisé par les managers et par les ingénieurs commerciaux pour exécuter les différentes actions définissant leurs rôles. Le mode verbal (face-à-face et téléphone) reste encore largement majoritaire à l’époque (autour de 55%). Plus de la moitié des managers et des ingénieurs commerciaux interviewés (respectivement 57% et 60%) exerce cinq rôles : leader, observateur actif, diffuseur, entrepreneur ou négociateur ; “aussi bien” dans un contexte de nomadisme électronique qu’auparavant. L’observateur actif pour des fonctions de veille marketing, commerciale, stratégique, comptes rendus, fait essentiellement appel à la messagerie électronique. Les actions de recueil d’informations internes ou externes à l’entreprise ou sur des idées et des tendances, privilégient clairement la messagerie électronique, donc le mode d’interaction écrit et à distance (ce qui nous intéresse ici). Par contre, l’action “exercer des pressions” tend à privilégier l’entretien en face-à-face. Pour la majorité des personnes interrogées la relation électronique n’a pas eu d’impact négatif sur la qualité de l’exercice des rôles managériaux. On retrouve ici les conclusions auxquelles étaient parvenues d’autres études datant de la fin des années 1970. La messagerie électronique sera souvent retenue pour des informations “objectives”, qui font peu (voire pas du tout) appel aux émotions, où il n’existe aucun enjeu de pouvoir, alors qu’une préférence pour le face-à-face et le téléphone va se manifester dès que la nature de l’information échangée a un caractère plus “subjectif” et implique un jugement de valeurs. La téléconférence convient mieux aux situations de coopération ; discussions, coordination, suivi d’un projet, etc. qu’aux situations conflictuelles: négociations, persuasion, règlements de désaccords. Cette analyse n’a pas vieillit. Résultats : Bureau virtuel ou pas, toutes les interactions interpersonnelles impliquant une forte “subjectivité”, un jugement de valeur ne doivent pas être médiatisé par ordinateur, car elles ne seront pas efficaces. A bon entendeur, salut !

Dans les années à venir, les organisations qui survivront aux variations extrêmes de régimes de fonctionnement seront simples, robustes, adaptatives et agiles, afin de disposer de fortes capacités combinatoires. Ce sont ces combinaisons qui deviennent complexes, et d’autant plus complexes qu’elles se modifient en permanence. Les entreprises inventent de nouvelles structures, de nouvelles formes d’organisation, destinées à des fonctions plus spécialisées mais capables d’une très forte productivité grâce à leurs interfaces respectives. Par ailleurs, en raison de leur mode virtuel d’organisation, elles sont d’une très grande flexibilité combinatoire pour adapter, presque heure par heure, leur chaîne de valeur aux problèmes à résoudre.

Deux ingénieurs d’IBM, Rolf Landauer et Charles Bennet, se penchaient depuis des années sur la question des coûts énergétiques de l’information. Ils se demandaient s’il était possible de construire un ordinateur qui ne consommerait pas ou peu d’énergie. Ils vont notamment s’interroger sur l’énergie consommée par les temps de traitement d’un ordinateur. En 1996, ils aboutissent à une thèse qui va passionner la communauté scientifique, « la quantité énergétique d’informations nécessaire pour décrire un objet désordonné sera supérieure à celle nécessaire pour décrire un objet ordonné ». Selon les principes de la thermodynamique, tout changement d’état dans l’objet observé sera à l’origine de consommation d’énergie. Une partie de l’énergie consommée sera dégradée et cette dégradation, dans le cas ci-dessus, sera d’autant plus conséquente que la description est plus longue parce que le système observé est désordonné. L’ordinateur de Landauer et de Bennet va mesurer le « taux d’organisation » d’un objet ou d’un ensemble[i]. Comment caractériser cette mesure ? Pour Charles Bennet, la réponse tombe sous le sens : « C’est la durée des temps de calculs nécessaires à la description de l’objet. » En d’autres termes, un ensemble d’objets ordonnés coûte moins de temps d’ordinateur et est donc moins cher à décrire qu’un ensemble d’objets désordonnés. Plus un système est ordonné, moins il nécessite de consommation d’information. Corollaire, moins il consomme, plus il est simple, voire rudimentaire. Ce que l’on gagne en énergie, on le perd en complexité, « en profondeur d’organisation » pour reprendre la formule des chercheurs. Le processus naturel de la vie des organisations serait de gagner naturellement et très lentement en logique organisationnelle afin de réduire leur consommation énergétique. Un processus qui rappelle celui de la recherche permanente de productivité par les entreprises. Entre ordre et désordre le management moderne ne cessera pas d’être passionnant ! Mais encore faut accepter l’impensable : mettre du désordre là où cela devient nécessaire.

Le facteur « dissident » source de progrès

Afin d’engager un processus reproduisant la vie, c’est à dire capable de s’auto-corriger et d’évoluer dans le temps, Julius Rebek inventa avec ses confrères du MIT des molécules chimiques capables de faire des erreurs. En matière de management, nous avons déjà réglé ce problème : les hommes sont là pour cela. Leurs erreurs de jugement, leurs préventions, leur manque d’audace ou leur conformisme, qui les amènent à s’imiter, participent au processus schumpeterien de destruction / création de la vie des entreprises. Il est en effet plus facile de concevoir et fabriquer une molécule qui reproduise à l’infini une autre molécule qu’une molécule capable de participer à la « créativité de l’organique » par la différenciation. Il est remarquable de noter que la recherche d’une solution pour engager cette dynamique amena l’équipe du MIT à limiter la capacité de réplication sur une portion de la molécule afin qu’elle mute, puis à étudier les facteurs exogènes (lumière, température, acidité ou salinité du milieu) qui participeraient aux mutations chimiques des molécules d’ADN. En créant une molécule « dissidente », il se passa alors un phénomène tout à fait intéressant. Certaines des nouvelles molécules issues de ces mutations devinrent concurrentes des souches d’origine. Elles se répliquèrent mieux en consommant à leur profit toute l’énergie disponible, puis se mirent à se recombiner pour produire des molécules encore nouvelles. Recombinaisons qui étaient plus ou moins fertiles selon le milieu (la soupe originelle… ou le contexte socio-économique) et l’auto-compatibilité des molécules de synthèse. La chimie avait donné le début d’un sens compréhensible à l’organisation du vivant… mais également à l’organisation de l’entreprise. Organisation qui balance en permanence entre la résistance au changement en voulant rester identique pour minimiser sa consommation d’énergie – au risque de ne pas pouvoir évoluer – et le besoin de se renouveler suite aux transformations du milieu, en dépensant parfois beaucoup d’énergie – au risque d’en périr dans les deux cas. Restait à trouver d’autres lois qui donneraient un sens complémentaire à cette question : si les arbitrages bons ou mauvais du pilote participent à l’évolution de l’organisation, où se situe réellement la rupture, quel est le catalyseur « dissident » qui oblige l’entreprise à bouger ? Quel est le contraire de facteur récessif ? Le facteur évolutif ! L’un résiste, le second s’adapte.

Les sciences du vivant ont déjà découvert des organismes capables d’évoluer constamment afin de survivre. Le généticien Richard Moxon, de l’université d’Oxford, a découvert la bactérie H-influenzae. Une bactérie est programmée pour évoluer d’heure en heure pour fabriquer des protéines nouvelles afin d’échapper aux défenses immunitaires de l’organisme. La recombinaison continue d’H-influenzae, qui n’est pas sans nous rappeler ce que nous savons des évolutions du HIV, rend très difficile l’utilisation des vaccins habituels. Elle nous instruit sur le rôle de la désorganisation dans la compétitivité entre espèces… et sur celui de l’homme dans la désorganisation ambiante. Mais alors, qu’est ce qui constitue la dynamique des évolutions des organisations puisque les systèmes eux aussi tentent de se stabiliser afin de réduire leurs dépenses énergétiques ? Ce qui aboutirait, encore une fois, à leur nécrose puis à leur disparition. Certains chercheurs, comme Stuart Kauffman[ii], de l’Institut de Santa Fé, véritable Mecque des travaux sur la complexité, vont donner ce rôle à l’homme, le « chanceux de service ». Pour nombre de chercheurs, la vie humaine est devenue probable par nécessité du maintien de la dynamique de la vie en général. Dans cette hypothèse, l’homme devient bien le facteur clé du progrès. Alors que les systèmes des machines renforcent leur capacité à autoréguler et « ordonner » les flux, les données et les problèmes de plus en plus complexes, voilà l’homme bombardé « désorganisateur », perturbateur nécessaire à l’adaptation des organisations. Voilà qui donne un sel particulier à l’idée que nous allons nous faire du rôle des hommes dans la conduite du changement dans la société en général et les organisations en particulier. Un rôle qui va l’amener à inventer, au siècle des réseaux et de la cyberéconomie, de nouvelles formes d’entreprises.

Dans nos entreprises, le perturbateur n’est jamais que celui qui écoute les personnels et tente de valoriser leurs idées, qui sent les attentes nouvelles des marchés. Faut-il le rappeler ? L’écoute d’un marché est à l’origine des deux tiers des innovations réussies parce que les idées sont développées chez ou avec les clients[iii]. Ce phénomène est identique dans l’entreprise : les gens sont prêts à suggérer, à proposer des innovations organisationnelles parfois majeures. Certains compagnies qui l’ont compris avant d’autres multiplient les dream teams et autres groupes de réflexion prospective. Réflexions qui ont une vertu pédagogique considérable pour les parties prenantes. Elles y trouvent des espaces apaisés de discussion et d’échange, y compris dans des virtual workshops, dans des forums installés sur les intranets maison. Les groupes de progrès trouvent là un horizon ambitieux en se fixant pour objectifs d’imaginer en permanence le futur. Les entreprises bénéficient des bonnes idées de perturbateurs qui ont le don de déceler, avant tout le monde, les signaux faibles des changements à venir, donc à prévoir. Des changements qui, parfois, perturbent l’entendement. Mais ça c’était à prévoir !

Extraits de Mét@organisations ( Prix Turgot 2001)

En 2000, dans mon livre Méta@rganisations, puis en février 2003 dans une autre Lettre d’Eurotechnopolis Institut, j’abordais les particularités de la fractale relationnelle en citant le « nombre d’Erdös ». Cette notion c’est rapidement répandu avec le développement fulgurant des réseaux sociaux et des portails de services de mise en relations. Mais en dehors des cercles de mathématiciens, quasiment aucun intervenant, à ma connaissance en tous cas, n’a souhaité expliquer d’où venait ce terme. Alors que je défends les thèses d’un réseau Internet pensé comme l’outil relationnel idéal, fertilisateur des idées et des savoirs biens communs de l’humanité, je voudrai rendre hommage à l’homme qui a spontanément incarné ce rêve qui émerge des foules numériques.

Sans doute ne le savez vous pas, mais chaque fois que vous utilisez la puissance d’un réseau d’affaire relationnel vous le devez à Paul Erdos[1], le mathématicien fertilisateur. Le nombre Erdös correspond au nombre minimum de personnes à connaître pour, de proche en proche, être en relation avec la planète entière. C’est aussi le nom d’un homme tout à fait étonnant qui a fait de sa vie un travail de médiateur des idées et des savoirs comme le fut Mersenne en d’autres temps. Au XXe siècle, il a publié quelque mille cinq cents articles de recherche en mathématiques – il faut remonter à Euler, deux siècles plus tôt, pour trouver une fécondité comparable. Qu’il en ait trouvé ou fait avancer la solution, ou encore qu’il les ait lui-même proposés à ses confrères, les problèmes  » non résolus  » ont véritablement rempli sa vie. Paul Erdös est né en Hongrie en 1913. Son père comme sa mère étaient professeurs de mathématiques[2]. Il a manifesté très tôt un grand intérêt pour les mathématiques et en particulier la théorie des nombres, mais également pour d’autres domaines comme la médecine, l’histoire, la politique, dont il a aimé parler toute sa vie. Il obtint son doctorat de mathématiques à l’université Pazmany Peter de Budapest à 21 ans. Vingt ans après, il a donné, avec son collègue Selberg, une démonstration élémentaire du grand théorème des nombres premiers, chose que beaucoup croyaient impossible. Il faut comprendre qu’en mathématiques, il arrive souvent qu’une nouvelle démonstration d’un résultat déjà connu ait autant de valeur que la première – on peut comparer cette situation à l’ouverture d’une voie nouvelle en alpinisme. Car cette nouvelle démonstration apporte des idées et des méthodes nouvelles. Or, qu’il s’agisse de résultats, d’idées ou de méthodes, ce qui compte le plus, c’est leur fécondité… Erdös est précisément un mathématicien qui a apporté du nouveau à la fois dans ses résultats, ses idées et ses méthodes. Paul Erdös était un nomade. Un fertilisateur né. Il a vécu la plus grande partie de sa vie en nomade, résidant chez des amis (et collègues) ou dans des hôtels, de colloque en congrès, sans presque jamais exercer d’emploi à temps plein. Lorsqu’il croisait quelqu’un, il lui demandait :  » Quels sont vos centres d’intérêt ? ». S’il s’agissait d’un sujet de mathématiques qui l’intéressait lui-même, l’inconnu n’en était plus un. C’était un membre de sa famille, déjà un peu un ami et bientôt, peut-être, un collaborateur. A l’inverse, il considérait qu’une personne indifférente aux mathématiques n’était pas pleinement humaine. Paul Erdös a écrit environ 70 % de ses articles en collaboration, et plus de 500 mathématiciens ont été ses coauteurs. C’est l’une de ses singularités. On a pu dire qu’il a fait de la création mathématique une activité sociale.

Dans l’entreprise consistant à démontrer un théorème, des contributions partielles, successives, sont souvent nécessaires. Le succès, quand il survient, résulte de ces contributions diverses, d’idées nouvelles ou mieux utilisées. Lorsqu’il s’agit d’un travail collectif, il n’est guère possible de mesurer avec précision quelle a été l’importance de chaque apport. Dans ce contexte, Erdös était considéré comme généreux. Le nombre d’Erdös est né de la communauté des mathématiciens du monde entier qui se sont amusés à définir pour tous ses contributeurs (y compris des scientifiques non mathématiciens) un  » nombre de Erdos[3] « . Il vaut 1 si vous avez signé un article de recherche avec Erdös, 2 si vous n’avez jamais signé d’article avec Erdös, mais que vous avez signé un article avec quelqu’un qui, lui, a signé un article avec Erdös, etc. Par exemple, Einstein a un nombre de Erdös égal à 2… Erdös pourrait être vu comme un mathématicien qui a beaucoup contribué à transformer la physionomie de tous les domaines auxquels il s’est intéressé en y opérant un genre de  » percolation  » à force de ponts et de rapprochements. Erdös aura été un chantre de la créativité collective, de la fertilisation des idées et des savoirs pour son époque. Désormais, il n’est plus rare de voir les savants s’associer pour écrire un papier et partager leur temps de recherche. Il y a cinquante-six ans, plus de 90 pour cent de papiers de recherches dans la plupart des domaines étaient des travaux de solo. Maintenant, à peine plus que la moitié sont des efforts individuels et la fraction de papiers à deux auteurs est montée de moins de 10 pour cent à environ un tiers. De plus, en 1940, très peu de papiers avaient trois auteurs, sans parler de quatre ou plus. « Maintenant, environ 10 pour cent de tous les papiers dans les sciences ont trois ou plus auteurs, y compris environ 2 pour cent avec quatre ou plus. Erdös en avance sur son temps savait récompenser les apports intellectuels. A l’époque, il avait l’habitude de noter ses problèmes, selon le niveau de difficulté qu’il évaluait. Il le faisait en proposant un « prix » pour celui qui confirmerait, ou infirmerait, l’affirmation. Il évaluait une conjecture mathématique à 5000 dollars où il offrait de petites sommes pour des problèmes qu’il estimait peu difficiles. Quelquefois aussi, la côte de certains problèmes montait: il proposait 20 dollars pour un problème jugé facile, puis, au bout de quelques années, estimant que le problème, non résolu, devait être plus difficile que prévu, il le primait à 100 dollars, 200 dollars ou plus. Il est mort en 1996 durant un congrès, à Varsovie. Quand il a été enterré à Budapest, plus de cinq cents personnes étaient là, sa vaste famille qu’était devenu les mathématiciens du monde entier.

Autrefois cantonnées dans quelques ateliers, dans un centre informatique, les TICs désormais omniprésentes affectent tous les métiers. La révolution copernicienne en cours est moins le fait d’une technique particulière que la résultante d’une présence massive en général. Malheureusement alors que le poids stratégique des TICs ne cesse de croître dans les organisations, dans la création de richesses, dans la compétitivité, dans la qualité de la vie et la formation, la faible culture technologique des dirigeants d’entreprises et des politiques reste problématique. Il reste difficile pour un élu, pour un juriste, pour un économiste ou un juge de peser concrètement les différents aspects d’un dysfonctionnement quelconque s’ils n’ont pas une bonne culture technique de leur époque. Aussi le danger est grand de rester des analphabètes techniques et d’abandonner le pouvoir à des technologues avec le risque de quelques belles catastrophes à la clé (nucléaire ?). L’ingénieur à l’abri de la conception technique, croit pouvoir s’affranchir de l’impact des artefacts qu’il met en place en ignorant, hors les caractéristiques fonctionnelles de son œuvre, les effets de la technique sur l’environnement, les transformations qu’elle implique le plus souvent dans les organisations sociales. De telles affirmations bien sûr le révoltent, mais il n’échappe pas à la propension naturelle que nous avons à chercher l’assentiment et l’harmonie avec ce qui nous est le plus proche, ici son corpus professionnel, plutôt que d’affronter la société ignorante de la chose technique. Et puis quoi de plus normal, n’a-t-il pas la légitimité donnée par le pouvoir politique ou par la direction de l’entreprise? Car face à cette surenchère technologique, le personnel politique comme les dirigeants d’entreprises, ont du mal à faire un pont entre le monde technique, la pensée politique et la vision stratégique. En sortant la technologie des seules mains des techniciens, les responsables politiques sont confrontés à de difficiles décisions qui, du recyclage des déchets nucléaires à l’utilisation d’Internet pour les écoles, les obligent à anticiper au moins autant qu’à gérer les tensions ou les problèmes  du moment. Mais ont-ils seulement une idée de ce que seront les organisations et les services de l’Etat dans les vingt ans à venir? Savent-ils imaginer quelles seront les priorités et les gisements de valeur offerts par ces Tic aux entreprises dans les dix ans à venir ?

Plus que la contagion technique c’est l’accès à la connaissance organisationnelle qui devient un facteur de progrès. La contagion technologique en Europe ne répond pas à un modèle unique et homogène. Cela reste vrai pour nous, cette fois dans les différents secteurs professionnels: on ne parle pas d’informatique de la même façon avec un ferrailleur et un pharmacien. Par contre à tous, on leur parle de nouvelles façons de s’organiser, de penser leur business, leur travail. L’état de la technique en soi ne suffit pas à transformer une organisation. Dans une entreprise la quantité d’investissement technologique n’est pas une condition suffisante pour assurer son décollage si elle n’est pas associée à un projet d’organisation clair, à des objectifs de création de services à valeur ajoutée… et rentables. Il est pour le moins instructif d’entendre un dirigeant d’une compagnie américaine constater que si le personnel des sociétés françaises est d’excellente qualité, c’est la qualité des organisations américaines qui fait désormais la différence. Les TICs restent pour une majorité d’entreprises une façon de dégager du résultat par des gains de productivité plutôt qu’une façon de dégager de la valeur ajoutée supplémentaire. Ce sont elles qui souffriront le plus en matière de destruction d’emplois[1]. L’introduction de nouvelles techniques dans la société comme dans l’entreprise, exige nombre d’améliorations y compris de transformer les organisations pour tirer le meilleur parti du progrès proposé. En 1986, l’AFCET[2], a lancé une première grande journée de réflexion sur l’impact de l’informatique et de la bureautique sur les grandes administrations françaises. Il ressortit clairement des débats que les gains d’efficacité et de productivité constatés étaient moins le fait des techniques installées que de l’occasion donnée aux services concernés de repenser les façons dont ils travaillaient. En d’autres termes, la productivité venait bien de l’acte organisationnel qui accompagnait l’introduction des techniques bureautiques et télématiques dans les services.

Déficit organisationnel: le progrès technique confisqué par la technostructure. Une majorité de dirigeants a avoué ne rien comprendre à l’informatique et ne pas s’en soucier pour autant alors que le golem technologique restait craint par une majorité. Le regard porté sur la technologie était d’autant plus méfiant que les opportunités offertes par celle-ci ont le plus souvent permis de réduire la masse salariale en se débarrassant du plus de gens possibles. L’acharnement technologique a été l’occasion de graves désillusions. Les besoins en personnels à forte intensité de connaissance augmentaient les frais généraux et les coûts salariaux, le tout « mangeait » les maigres gains obtenus. Au bilan, masse salariale et budget informatique croissaient parallèlement[3]. On s’apercevait, mais parfois bien tard, que les apports technologiques devaient leurs limites à la faiblesse des apports organisationnels. « Nous savons gérer les organisations. Nous savons gérer la technique. Nous ne savons pas gérer l’interaction des deux[4] » soulignait Bruno Latour en analysant le cloisonnement entre les disciplines scientifiques, techniques et de gestion d’entreprises. A partir des années 1970, la prédominance de l’informatique sur l’ensemble des actes de gestion de l’entreprise avait renvoyé dans les profondeurs du classement une fonction organisation traditionnelle et, dans bien des cas, incapable de comprendre ce qu’était et ce qu’apportait l’informatique. Discrédités le plus souvent par leur incompétence en informatique, les organisateurs furent supplantés sans grand mal par une fonction informatique dominatrice et sûre d’elle même. Aussi verra-t-on paradoxalement les sciences de l’organisation survivre par le bais des sciences sociales en tant que systèmes politiques, les informaticiens s’emparant des sciences dures, logiques, fonctionnelles. Bien évidemment tout ceci aboutira à dissocier la gestion du chiffre de la gestion des hommes, et le fonctionnement des systèmes de données de celui des connaissances. Ce que résume à sa façon un grand cadre de banque en remarquant que les millions injectés dans ses réseaux d’ordinateurs n’ont pas encore permis à son équipe d’améliorer la communication avec ses partenaires dans l’ensemble de ses services.

Le coût du changement organisationnel est devenu plus important que l’investissement technique. La raison toute prosaïque qui va relancer les métiers de l’organisation sera le constat que le coût de transformation des organisations devient bien plus élevé que celui des investissements techniques. S’apercevoir que ces coûts peuvent représenter jusqu’à quatre fois celui du poste de travail fait réfléchir les directions d’entreprises. Pour peu que certaines aient eu la curiosité de faire le calcul de leurs dépenses cumulées sur les trois dernières années rapportées au nombre de personne concernées dans leur entreprise, on peut être certain qu’elles ne refuseront pas l’idée d’associer un organisateur à la réduction du coût des transformations de leurs organisations. Tout concept un peu novateur met très longtemps à s’infiltrer dans les organisations. Des dizaines d’années peuvent être nécessaires. Une innovation technologique peut-être implantée alors que certains usages de cette dernière peuvent attendre longtemps avant de faire bouger une organisation. Les rythmes des investissements, qu’ils soient d’un an ou de trois, ne sont pas calés sur la capacité d’absorption des systèmes sociaux qui font l’objet d’opérations de réorganisation. Dans les entreprises où le personnel n’est pas habitué à remettre régulièrement en question ses façons de travailler, toute innovation technico-organisationnelle devient à la fois un calvaire pour tous et un gouffre pour les finances. La diffusion des TICs ne s’affranchit plus d’un minimum de réflexion anticipatrice sur leurs impacts. Un conflit parfois violent oppose les tenants de la thèse de la « déqualification » des personnels et du chômage engendré par les TICs et les tenants des mécanismes compensatoires de la « revalorisation » des travailleurs. Personne ne peut l’emporter mais les coûts d’accompagnement et d’apprentissage des organisations ont cru si rapidement et dans de telles proportions que nombre de projets d’investissement bloquent sur les coûts de la réorganisation. L’objectif pour les organisateurs modernes va être d’agir sur les corps sociaux et de mettre les entreprises en situation d’adaptation permanente afin de limiter les dépenses de modernisation des structures. Il n’est plus possible aujourd’hui d’imposer une innovation quelconque sans l’accord ou la participation des utilisateurs. On sait que l’écoute d’un marché est à l’origine des deux tiers des innovations réussies parce que les idées sont développées chez ou avec les clients[5]. Ce phénomène est identique dans l’entreprise: les gens sont prêts à suggérer, à proposer des innovations organisationnelles parfois majeures. La puissance de feu technologique n’est rien sans des stratégies adaptées, sans des façons différentes de penser le fonctionnement des entreprises. Il nous faut inventer la vie des entreprises qui va avec la virtualisation des organisations, la mutation des chaînes de la valeur, les façons de faire des affaires grâce aux réseaux électroniques. Si les TICs peuvent donner un avantage compétitif aux entreprises, elles ne peuvent le faire à elles seules. Elles doivent servir un dessein stratégique clair. La technologie est un levier et seulement un levier qui doit bénéficier d’un point d’appui solide. On ne peut lancer un important projet informatique sans jamais avoir au préalable clarifié les enjeux organisationnels et les objectifs stratégiques. Chaque fois la même histoire se répète.  C’est le travail sur l’organisation qui fait le succès. Lorsque les japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l’industrie locale qu’étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (Juste- à- temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui fit la différence. Ce n’était pas un problème strictement technologique tout était dans la façon de repenser, de réorganiser l’entreprise.

Pour en savoir plus, exemples à l’appui, voir « Mét@organisations, les modèles d’entreprises créateurs de valeur »

Ras le mail ! Il y a déjà quelques années, un responsable d’un groupe « très branché » à qui je reprochais son retard à répondre à un de mes messages, m’avouait n’avoir plus le temps suffisant pour répondre aux « courriels » qu’il recevait. Et de conclure, il vaut mieux m’envoyer un courrier classique. Je le traite bien plus vite. Il n’était pas le seul.

Nos entreprises sont devenues relationnelles. Tout le monde parle et ou écrit à tout le monde. Ce qui pose d’ailleurs des difficultés nouvelles avec l’explosion des échanges interpersonnels (professionnels ou pas) et l’augmentation de leurs coûts. Il y a quelques années maintenant, Apple a réalisé une étude sur les échanges entre entreprises. Le résultat était que les petites unités échangeaient avec l’extérieur 80% de la totalité de leur communication alors que, vous l’avez sans doute deviné, les grosses boites échangeaient pour 80% entre leurs unités internes. Un résultat qu’il fallait prendre avec précaution car les activités de services impliquent une quantité croissante de gens, d’experts, d’entités extérieures qui « touchent le ballon » et donc multiplient les communications les plus diverses. Le tout est accompagné d’un « énorme bruit de fond » du à des échanges inutiles et superfétatoires. Photos, clips, textes ou PDF distrayants font l’ordinaire du salarié branché. Pour ne rien arranger l’élargissement des voies de communication avec le haut débit aura constitué un effet d’aspiration dans des échanges pas toujours indispensables. C’est vrai que l’explosion du courrier électronique pose de nombreux problèmes. Un réseau socioprofessionnel dédié reste une bonne idée pour organiser dans un nouveau canal des échanges qui peuvent se passer des mails. Mais cela ne sera pas une solution miracle. Un système de courrier électronique fonctionne par adressage à des personnes nominatives, celle d’un réseau de type intranet ou extranet est de fonctionner par adressage à des groupes ou des thématiques de travail. Ces groupes forment des GFA (Groupe Fermé d’Abonnés) qui sont modérés le plus souvent : Ni entre pas qui veut et sans conditions. Cette organisation évite les envois de courriels redondants. Chaque groupe recueille des contributions qui peuvent faire l’objet de multiples commentaires dans un espace dédié à la thématique de travail. Ce qui, rappelons le, implique que le collaborateur de l’entreprise est une attitude proactive en allant régulièrement visiter les groupes avec lesquels il collabore.

Mais l’usage des messages publics aura vite des limites dues déjà la sécurité du fonctionnement et des nécessités opérationnelles des transactions interpersonnelles tant en interne qu’avec des partenaires et des clients toujours plus nombreux. Rançon d’un possible succès, l’intranet d’Atos n’enverra pas moins de matières à lire que les mails. Difficile aussi d’imaginer que l’on peut compter sur une forte diminution des  échanges personnels qui représentent jusqu’à 50% environ du total des échanges et qui, ceux là, ne passeront pas dans le réseau interne. Par ailleurs on constate que la réception de nombreux mails engendre fréquemment une activité de surfing sur la Toile pas toujours justifiée. Enfin, n’oublions pas non plus que les moyens de communication par les mobiles sont de plus en plus utilisés et échappent eux aussi à la régulation par le réseau de l’entreprise pour solliciter l’attention d’un collaborateur. Il est fort probable que les collaborateurs d’Atos comme ceux d’autres compagnies continueront à recevoir encore beaucoup de courriels et à y consacrer beaucoup de temps car la majorité des plaintes sur le déluge des mails sont liées à des messages « entrants ». Sans doute faut-il mieux compter sur les applications sur le filtrage assisté qui ne cessent de se sophistiquer. C’est là qu’il convient de porter le fer à la fois sur le plan technique et sur le plan des bonnes pratiques à imposer aux internautes. Il n’échappe à personne que l’explosion des courriels est accompagnée d’une addiction par les internautes au temps réel, à la lecture et à la réponse quasi instantanée. Rien n’empêche de nombreuses firmes à imiter l’exemple de Canon qui a incité ses collaborateurs à des journées sans mails. Pourquoi pas un serveur d’entreprise qui ne délivrerait les courriels que selon des horaires et des critères d’urgence et d’importance de ces derniers ? D’autres entreprises interdisent ou brident l’usage des pièces jointes afin de limiter la demande de bande passante. A vrai dire ce qui est en question c’est moins le mode de communication que la discipline indispensable à l’utilisation de certaines solutions techniques mise à  disposition des collaborateurs de l’entreprise. En effet, les constantes distractions et/ou interruptions dont font l’objet les salariés les plus branchés ont d’abord pour cause un comportement de zappeurs incapables le plus souvent de s’isoler pour travailler : être branché et réactif en temps réel devient le critère dominant. Cela ne le devient que dans les entreprises qui n’investissent pas suffisamment dans l’éducation de leurs troupes. Tout est affaire de formation et de discipline, on voit mal comment arriver à du « zéro mails » (qui n’est pas souhaitable) sans former et sensibiliser les personnels à des modes de communication plus efficaces. Il est intéressant de noter que les jeunes générations (Y?) préfèrent limiter leurs échanges par courriels au bénéfice d’échanges par les « murs d’affichages collectifs» des forums? Imposer un minimum de discipline et former à l’utilisation des outils me paraissent les solutions les plus évidentes face au déferlement des sollicitations des courriels.

Voyez ce dépanneur système. Il vient de découvrir le code anomalie qui bloque votre application. Il ouvre Google. Il tape le nom du code d’erreur. Plusieurs forums de discussions lui sont proposés qui parlent du problème rencontré. Il parcourt rapidement quelques contributions sur un ou deux forums pour faire son choix d’un lien vers un téléchargement du driver (applicatif assurant la compatibilité fonctionnelle entre équipements et logiciels) qui manquait pour que votre configuration fonctionne normalement. Test. Ça fonctionne. Durée : un quart d’heure. Il a été efficace car il a plongé dans une base de savoirs mise à sa disposition dans des espaces de discussions réunissant des communautés d’informaticiens selon des marques, des équipements, etc…

Mieux exploiter les patrimoines immatériels

On peut sans difficultés imaginer l’importance des sommes économisées si chaque entreprise devait financer pour son propre compte l’ensemble des connaissances intéressant son métier. Média-Coach l’a bien compris. Depuis plus de 20 ans, Média-Coach contribue à améliorer la performance de grandes chaînes de détaillants du Québec. C’est du savoir-faire qu’elle rend accessible aux entrepreneurs indépendants. Selon son président, Daniel P. Baril, « Les commerçants indépendants n’ont pas toujours les ressources pour s’offrir les services de conseillers stratégiques. Ils gèrent leur commerce par essais et erreurs jusqu’à ce qu’ils trouvent une recette gagnante ou qu’ils ferment leurs portes. Malheureusement, dans les cinq premières années d’opération, 80% des commerçants disparaissent. Detaillants.com a donc été créé pour aider les commerçants à se doter des mêmes outils que les grandes entreprises et pour partager leurs expériences avec leurs pairs. » En devenant membres de detaillants.com, les détaillants ont accès à l’ensemble des ressources disponibles sur le site. Ils peuvent télécharger un logiciel pour créer leur plan d’affaires, des guides de formation, des formulaires d’évaluation de la performance, des manuels d’opération génériques, etc. Ils peuvent aussi y lire des articles écrits par différents collaborateurs experts en vente au détail, sur le marchandisage, marketing, financement, gestion des stocks, gestion du personnel, etc. À partir du forum privé, les membres peuvent développer des relations d’affaires, vendre ou acheter un commerce ou simplement partager leurs idées avec d’autres commerçants. En France Entreprise Facile s’est lancée dans une démarche similaire. Ces initiatives concernent un nombre croissant de corporations professionnelles. Des alliances se constituent afin de mutualiser la matière grise.

Ces alliances coopératives ne sont pas sans rappeler la constitution des rues ou des quartiers spécialisés d’autrefois. Le quartier des minotiers est devenu un webring[2] dédié à la profession des boulangers, la rue des marchands de vin est devenue un réseau dédié aux professions du vin avec Vinea. Ainsi les quartiers d’autrefois deviennent, sur les réseaux, des communautés de savoirs qui échangent intensément. Une tendance devenue indispensable compte tenu de l’extrême dilution des informations, des savoirs circulant sur le web[3]. Ce type d’organisation abaisse le seuil de retour sur investissement en permettant à plusieurs entreprises de « piocher » à la demande dans les ressources de connaissances offertes. Le réseau savant devient une agora où se traitent et s’échangent savoirs et informations contre monnaie ou sous forme de trocs. Chacun vend ou échange ses méthodes, ses solutions. Des logiciels, des simulations, des recettes, des tableaux de bords, des suivis de marchés sont autant de produits mis sur les étagères virtuelles de ces portails. Ces réseaux savants déjà très actifs depuis des années dans le secteur de l’informatique, de l’automobile et de la santé, deviennent de véritables réseaux d’experts professionnels. Au demeurant cette orientation est devenue obligatoire pour la plupart des entreprises ou des métiers qui travaillent en forte interdépendance les uns des autres. Selon les acteurs en cause, ces réseaux savants composeront un écosystème socioprofessionnel initié par une entreprise, une cité ou encore une région donnée qui en fera un instrument de sa stratégie d’attractivité et de développement économique. Une démarche similaire à la constitution des « Systèmes Productifs Localisés » ou SPL promus par la Datar[4]. Mais alors que les SPL structurent la mutualisation des ressources dans le cadre de pôles régionaux, les réseaux savants sont organisés par filières de compétences : transversales et transnationales. Cette dernière option plus ouverte à priori  favorise l’achat, le troc de prestations et la mutualisation d’expertises dans un contexte de filières professionnelles sans frontières. Ces réseaux savants à l’exemple des réseaux de e.santé, de la sécurité aérienne ou de la surveillance météo, deviennent des générateurs de services à valeur ajoutée et  ont pour caractéristique de renforcer les polarités économiques. Telle région ou telle nation en mesure à l’avenir d’associer sa notoriété à des sources, à des plateformes de connaissances spécifiques, innervant les territoires les plus vastes, se dotera d’un outil d’attractivité pour ses universités et ses centres de recherche et levier de création richesse locale pour celles de ses entreprises qui y seront associées. Il appartiendra désormais à chaque région du monde de s’attacher à dominer un ou plusieurs portefeuilles d’activités afin de préserver sa capacité à créer de la richesse vive locale.

Pour en savoir plus sur les réseaux savants dans l’histoire

[2] Un webring est un « anneau » ici de compétences

[3] Le Cityzendium est un projet américain destiné à favoriser la diffusion des connaissances en rapprochant des experts les plus divers de citoyens curieux d’acquérir des savoirs nouveaux[3]. On reconnaît l’idée générale de faire travailler des gens en mode coopératif mais en quittant l’anonymat pour favoriser la construction de groupes d’experts sur un sujet donné. Là encore on retrouve aussi l’idée de « l’anneau de compétences » ou webring. On remarquera que les interventions sont considérées comme des « donations » qui sont, par nature, sujettes à évoluer compte tenu de l’obsolescence des connaissances ou expertises mises en ligne.

[4] Etude Atlas des Régions par Enjeux les Echos Régions de 1999. Sous le titre « Réseaux d’Entreprises et Développement Local » les experts de l’OCDE, ont réalisé à la fin des années 90 une étude sur les Systèmes Productifs Locaux qui a sans doute grandement contribué à la prise de conscience par les pouvoirs publics français de l’importance croissante du rôle que jouent désormais les grappes d’entreprises  organisées en réseaux.

Le vrai débat de notre époque est celui de «l’optimisation de nos ressources» afin de faire en sorte que l’organisation du temps soit adaptée à la vie de chacun, selon son age, ses besoins d’argent, ses capacités physiques et intellectuelles et maintenant du bilan énergétique global.  Avec la semaine de travail de quatre jours nous pourrions réduire le coût des transports, la pollution et la dépense énergétique.

Le vrai coût des 35 heures apparaît aujourd’hui. Pourquoi ? Parce que de la même façon qu’il existe dans les entreprises des coûts cachés. Il existe une productivité cachée. Lorsqu’une économie va bien elle tourne en mobilisant un stock travail qui ne compte pas ses heures. Lorsqu’une entreprise demande aux gens de travailler 40 heures, ils en travaillent en moyenne deux ou trois de plus mais ils sont payés 40 heures. Cela est vrai en période de croissance.  Ainsi quand on est passé aux 35 heures on a continué à travailler plus. Le coût de ces 35 heures ont été « payés » par le gel des salaires mais aussi par cette productivité cachée. Les salariés ont travaillé en flux tendus, en diminuant les pauses, en restant plus longtemps etc.. En fatiguant plus ! Mais qu’advient-il quand nous sommes dans une période, disons récessive ? On perd le bénéfice de cette productivité cachée. Avec les difficultés que l’économie rencontre aujourd’hui, on réalise quel est le vrai prix des 35 heures. Si on voulait faire vraiment les 35 heures, on aurait du le faire en 4 jours. On s’aperçoit aujourd’hui de la réalité du problème de la réduction du temps de travail et des nouvelles régulations à mettre en œuvre. Nous devons faire face à un monde du travail caractérisé par le développement des services et de l’économie immatérielle où le télétravail et la téléprésence jouent un rôle croissant dans la déspécialisation des temps et des espaces de travail.

On peut envisager une répartition des tâches en fonction des rythmes de travail, à partir aussi de la capacité individuelle de chaque salarié travaillant plus longtemps, puis en fonction des contraintes de fonctionnement de l’entreprise. Il faut être encore un fringuant quadra aux affaires pour croire qu’arrivé à 60 ans ont garde suffisamment la « pêche »  pour travailler sans réduire progressivement notre taux d’activité et durer encore longtemps.Voilà pourquoi modifier le rythme de travail hebdomadaire pourrait s’avérer intéressant. Si au lieu des 35 heures, on avait parlé des 4 jours, l’effet sur les coûts globaux aurait été tout de suite visible y compris au delà du périmètre de l’entreprise. Je reste convaincu que les effets bénéfiques de la modification des rythmes de travail auraient été immédiatement perceptible, y compris dans le maintien des populations au travail. On aurait laissé les entreprises et les représentants des salariés réguler le 5^ème jour. Il serait intéressant d’encourager le développement des expériences des 4 jours déjà en place dans de rares entreprises. De plus cette option serait la bienvenue à un moment où il nous faut réduire le coût des transports pour cause d’augmentation de la pollution et du prix de l’énergie. Le débat de notre époque est désormais celui de «l’optimisation de nos ressources» afin de faire en sorte que l’organisation du temps soit adaptée à la vie de chacun, selon son age, ses besoins d’argent, ses capacités physiques et intellectuelles et maintenant du bilan énergétique global. On fait bien des produits à la carte. Inventons le travail à la carte !

Au Japon, à la fin de la guerre, après l’effondrement de l’empire, les vainqueurs démantelèrent toute l’industrie qui avait participé à l’effort de guerre. Durant les années qui suivirent les patrons japonais manquant de capitaux reconstituèrent des coopérations entre des milliers de petites entreprises fragilisées par la terrible récession qui suivit : les keiretsu étaient nées. Pratiquement en même temps, les espagnols avec leurs coopératives, les italiens avec les districts industriels du Nord reconstituaient leur tissu économique en se basant sur l’économie coopérative comme le fera l’Argentine dans les années 80. La « Coop » paraît être un instrument économique désuet, pourtant, la coopération économique et sociale a été la solution qui a sauvé l’économie en Argentine, puis en Russie lors de l’éclatement de l’Urss communiste. Ce furent les Coops qui permirent de sauver les villages et les petites villes abandonnés de tous. Là encore ce n’était pas un modèle socio-économique nouveau. Dans les années 1370 à 1400, se forme la ligue hanséatique des communautés marchandes réunissant quelques 70 villes du nord de l’Europe (Brême, Cologne, Cracovie, Lubeck …) auxquelles viendront s’ajouter une centaine de bourgs de moindre importance. Dans un contexte tourmenté, ces commerçants ont constitué une gigantesque coopérative marchande afin de résister aux difficultés d’assurer des marges suffisantes pour des produits de grandes consommations et pour optimiser leurs coûts de transaction grâce à la mise en place de comptoirs de négoces communs[2]. Ce modèle, si courant que personne n’y prête une grande attention, illustre une organisation au fonctionnement économique, low cost, qui leur permet de perdurer là où une entreprise normale aurait du déposer son bilan rapidement. Il fait ses preuves partout dans le monde. En Italie, environ 163 000 personnes travaillent dans des coopératives à caractère social. Le Brésil qui doit se développer en manquant de capitaux est connu pour s’être appuyé sur l’économie coopérative pour créer des emplois. Les 7 000 coopératives du pays qui donnent du travail à 5,7 millions de travailleurs brésiliens représentent 6% du PIB. Côté consommateurs, les coopératives ont vu se constituer des «communautés d’adhérents» qui représentent plus de deux millions de brésiliens[3].  Le Brésil représente sans doute avec l’Inde ce qui se fait de plus innovant en matière de politique de développement économique alternatif : croître en mobilisant le moins de capitaux monétaires possibles. Un capitalisme des pauvres que prône l’inventeur du microcrédit, Muhammad Yunus, prix Nobel de la Paix 2000. Ici nous ne sommes plus dans une logique de « vie modeste » mais dans le cadre d’une croissance « économe » en capitaux caractéristique des modèles coopératifs. Cette politique de « croissance économe et durable » se révèle une alternative de plus en plus crédible alors que 800 millions de membres de coopératives démontrent la vitalité de ce type d’organisation à travers le monde.

Le modèle coopératif français ne paraît pas très dynamique, faute sans doute d’une figure charismatique qui lui fasse quitter une position quasi confidentielle dans le monde du travail et des entreprises. Les sociétés coopératives n’y sont pas des organisations de production ou de commercialisation très en vogue. Elles se concentrent traditionnellement sur les préoccupations de leurs membres à l’échelon local. Selon l’Observatoire économique des Coop de France, le chiffre d’affaires global est estimé à 67 milliards d’euros pour 36 000 salariés actionnaires et 150 000 salariés non coopérateurs[4]. Ces « Coops » sont en train de s’adapter à l’économie des services comme le démontre depuis déjà longtemps le Chèque Déjeuner. Elles ont un bel avenir devant elles. Elles peuvent devenir une coopérative commerciale, une Scic (Société coopérative d’intérêt collectif), en se distinguant d’une société commerciale classique par ses finalités d’utilité sociale. L’ambitieux projet, déclaré lors de l’assemblée générale des coopérateurs en 2004, de mailler d’ici à quatre ans plus de 200 coopératives supplémentaires constitue une base de cette offensive nouvelle en France, devenant alors, comme aux Etats-Unis où le mouvement s’amplifie, un accélérateur du modèle de l’économie coopérative.  Les Scoop (Sociétés coopératives de Production) restent l’ultime solution pour sauver l’outil de travail lorsque les capitaux classiques l’abandonnent faute de rendement suffisant. C’est l’aventure récente de l’entreprise de maroquinerie Vacher devenue la propriété de ses seize salariés mobilisés collectivement pour investir dans leur outil de travail. Les organisations coopératives vont devenir un instrument indispensable au développement durable chaque fois que le capital peut être incarné par une forte intensité des savoirs et corrigeant la déformation courante de la répartition de la valeur créée entre les actionnaires et les salariés. Ces préoccupations sont devenues générales et mondiales. Les précurseurs seront sans doute oubliés dans quelques années mais le mouvement trouve un renouveau dans les comportements de la croissance douce, économe des ressources et soucieuses de qualité de vie. Internet devient une aubaine pour le mouvement coopératif. L’arrivée du Web facilite le prosélytisme de ses adhérents et surtout la fécondité d’un mouvement qui peut s’organiser mieux grâce aux réseaux d’entreprises solidaires qui se mettent en place. L’attractivité de ses formes d’organisation sociale et économique pourrait bien mobiliser davantage de citoyens en communiquant sur des valeurs qui les séduisent aujourd’hui. La Coop est l’avenir de ceux qui ont compris qu’elle était le compromis approprié pour un tissu économique fragile ou en faible croissance, disposant de peu de capitaux mais d’une force de travail abondante et, surtout, savante.

La coopération sur le Net offre des compromis innovants tant au niveau individuel que collectif. Les comportements coopératifs les plus connus du grand public sont Linux et le programme SETI@home pour le Grid. Les laboratoires de recherche font appel à Folding@home qui met à leur disposition une liste de particuliers ou d’entreprises volontaires pour installer sur leurs machines un logiciel de calcul coopératif. Ces expérimentations coopératives sont extrêmement nombreuses. En 2002 le gouvernement britannique a décidé un investissement de 175 millions d’euros dans les expériences de « e.science » afin d’encourager les coopérations globales entre programmes et projets scientifiques internationaux. Un journaliste de Business Week s’est fait une spécialité de suivre ces recherches des nouveaux  concepts de l’économie coopérative. Il tient un blog qui recense les expériences en cours[5], L’université de Stanford où exerce Howard Reingold est aussi à l’origine de travaux originaux à surveiller[6]. Howard Reingold (qui avait contribué à notre livre Le Travail aux 21 siècle) fait partie du Projet Coopération, un groupe de chercheurs et des hommes d’affaires américains qui essaient d’esquisser le nouveau paysage de l’économie coopérative des foules numériques. On peut signaler aussi les travaux du professeur de Faculté de droit à Yale, Yochai Benkler qui s’est fait remarquer par un papier très inspiré sur le sujet[7]. Il a notamment mis en valeur la notion de « production peer to peer » que nous pourrions traduire par autoproduction de personne à personne caractérisant des échanges de savoirs et de services qui échappent en partie à l’analyse marchande classique. Un phénomène d’autoproduction qui a fait l’objet de notre livre « ebusiness generation, les micros activités gagnent de l’argent sur Internet » qui annonçait l’explosion du self employment en Europe et que la France lance en encourageant le statut de l’auto-entrepreneur.

Le mode coopératif est non seulement un mode d’organisation plein d’avenir mais aussi le modèle économique et social de l’avenir. Bien accompagnée la démarche coopérative s’insère sans grande difficulté dans l’économie classique à l’exemple du Canada qui dispose d’un Secrétariat fédéral en charge des développements des modes coopératifs[8]. Le Conseil Canadien de la Coopération est une organisation qui vise à aider toute personne qui souhaite développer une coopérative, effectuer des recherches et tester des applications innovatrices du modèle coopératif. L’IDC vise à rendre l’option coopérative plus accessible aux Canadiennes et aux Canadiens, de façon à répondre aux défis actuels[9]. On en parle peu dans une France tétanisée sur son modèle social, tiraillée entre nostalgiques du modèle soviétique et partisans du libéralisme anglo-saxon. Pourtant le sujet est désormais si important dans la recherche de nouveaux équilibres économiques que le Secrétaire Général des Nations Unies KOFI ANNAN en avait fait un des thèmes prioritaires de l’année 2004 avec le lancement de la Journée internationale des coopératives. Pour sa part, le BIT (Bureau International du Travail) a présenté une étude complète sur les potentiels de ces organisations, notamment dans des contextes fortement concurrentiels[10]. Il n’y a plus d’institution qui ne soit, d’une façon ou d’une autre, concernée par la coopération y compris à l’international. En leur donnant les moyens de se développer et de réussir, les États peuvent aider les coopératives du monde entier à exercer pleinement leur rôle en mettant effectivement la mondialisation à la portée de tous. En France, un site portail pour le Groupement National des Coopératives est à la disposition des organismes ou personnes intéressés.[11] A l’heure où les commentateurs ne cessent d’évoquer à tout bout de champ l’importance des clusters, la Journée Internationale des Coopératives reste quasi confidentielle. Elle serait pourtant l’occasion, pour les Scoop françaises intéressées, de se faire mieux connaître tout en se préparant à s’attaquer à la mondialisation des marchés[12].

Qu’en conclure ? Qu’aider directement les entreprises n’est pas toujours la bonne option. Pas plus d’ailleurs que de voir l’Etat subventionner l’innovation des entreprises sur certains territoires  (il y a déjà de nombreux organismes de soutiens régionaux pour ça) car il est difficile de décréter qu’une vraie coopération économique transversale et sans frontière s’y développera[13]. Nous savons nos PME trop isolées et d’une taille souvent insuffisante. La priorité est de favoriser leur intégration dans des filières professionnelles. Ce qui laisse à penser qu’il faut soutenir les coopérations interrégionales dans un cadre au moins européen.  Conclusion : Il nous faut soutenir le développement des PME en général en agissant sur leurs modes d’organisations et de structurations. Ce qu’il faut encourager c’est la constitution de grappes dans des filières considérées comme cruciales. Ce qui passe aussi par une intense activité de sensibilisation et d’information vers les dirigeants de ces PME. Dans une société du lien, dans une économie en réseau qui ne se raisonne plus par les territoires mais par les coopérations entre les acteurs économiques et industriels, il s’agit de prendre le parti de soutenir la construction de ces liens. D’inciter les entreprises à s’associer dans des coopératives modernes par des avantages fiscaux et des aides ciblées. Les financements publics doivent être réorientés afin de favoriser le développement des coopératives européennes et les liens entre les PME  pour leur donner une taille suffisante pour faire face aux défis de la concurrence mondiale.

[2] « La Hanse XIIe et XIIIe siècle » Phillipe Dollinger, Aubier 1964.

[3] Pour en savoir plus, voir Organisation des Coopératives Brésiliennes (OCB) Marcio Lopes de Freitas, président. Courrier International du 12 juillet 2005

[4] On dénombre 3 500 entreprises industrielles et commerciales de statut coopératif auquel il faut ajouter 13 300 CUMA (Coopérative d’Utilisation de Matériel Agricole). Celles-ci regroupent 240 000 adhérents. Le mouvement a même sa banque : le Crédit Coopératif[4]. Historiquement le secteur agricole qui cherchait des solutions pour limiter ses investissements a toujours joué sur la mutualisation des équipements et la coopération des savoir-faire. On estime que plus de 400 000 exploitations agricoles adhèrent à une coopérative pour tout ou partie de leurs activités, soit 9 exploitations sur 10.

[5] www.businessweek.com/the_thread/techbeat à rob_hof@businessweek.com

[6] http://cooperation.smartmobs.com/cs/

[7] http://www.yalelawjournal.org/pdf/114-2/Benkler_FINAL_YLJ114-2.pdf

[8] http://www.agr.gc.ca/policy/coop/home_f.phtml

[9] http://www.ccc.coop/francais/accueil/accueil.asp

[10] http://www.ilo.org/public/french/standards/relm/ilc/ilc89/rep-v-1.htm

[11] http://www.entreprises.coop/

[12] http://www.scop.coop/

[13] Ce reproche a souvent été entendu pour les pôles de compétitivités qui sont souvent constitués de laboratoires de recherches et de PME considérées comme exemplaires dans un domaine clé mais souvent phagocyté par un grand groupe leader du cluster qui devient, ou est déjà, un « donneur d’ordre ». Nous sommes bien loin de la philosophie de l’économie coopérative des réseaux socio-économiques.

Pourquoi ce qui passionne des millions de jeunes gens et des internautes précurseurs n’affecte t’il que marginalement le fonctionnement des entreprises ? La société serait-elle en avance sur les évolutions de ses entreprises ? Affirmatif ! La fracture numérique affecte désormais un grand nombre d’entreprises. Mais ce n’est pas l’accès au meilleur état de la technique qui pose problème. C’est la libéralisation de ses usages. Selon un sondage engagé en 2003 par Eurotechnopolis Institut et l’Institut de Gestion Sociale[1], ces outils du lien social, déjà largement utilisés dans notre société, n’étaient pas utilisés dans trois entreprises sur quatre. L’avance de la société civile sur les institutions et les entreprises se généralise. En février 2006, Donald Rumsfeld, secrétaire à la Défense des États-Unis, déplorait dans un discours devant le Conseil des Relations étrangères la bureaucratie trop lourde de son gouvernement, incapable d’être de son temps et de travailler efficacement avec les technologies d’aujourd’hui. « Les courriels, les blogues, les messageries instantanées, et les caméras numériques constituent aujourd’hui des armes de guerre. Notre ennemi a réussi à les maîtriser pour combattre efficacement, mais ce n’est pas notre cas » affirmait-il. Pour illustrer son plaidoyer, celui qui était alors le chef du Pentagone comparait les États-Unis à un magasin Five and dime (vieux magasin de détail) dans un monde où règne eBay. Une déficience dangereuse, estimait-il[2]. Il avait raison. Des milliers de nos entreprises n’arrivent pas encore à s’aligner aux normes du nouveau monde numérique. Lorsque ces entreprises mettent difficilement en place des groupwares et autres logiciels collaboratifs, des millions de jeunes et de moins jeunes utilisent déjà des jeux virtuels en ligne où ils se défient, discutent, se battent (ou font semblant), gagnent des points, des territoires, des armes ou des dons magiques, qu’ils vendent, échangent ou utilisent au gré du jeu. Les blogs sont déjà partout là où, dans les entreprises, on discute encore de savoir si libérer la parole (et l’écrit) n’est pas un risque incontrôlable. Les forums sont l’ordinaire de la vie des internautes et le pensum des directions d’entreprises qui se lancent. La téléphonie sur la Toile regroupe plusieurs millions d’utilisateurs mais on tremble chez nos dirigeants de l’audace d’une société civile sans « ingénieur système ou ingénieur sécurité ». Partout les indices nous disent que la société civile est en avance face à nombre de dirigeants devenus aussi obsolètes que le sont leurs repères économiques et sociaux. Si, il n’y a pas si longtemps, nous pouvions considérer ce qui se passait dans les entreprises comme précurseur des transformations en cours dans notre société, c’est bien fini aujourd’hui. Cela aussi est un effet de l’Internet sur notre culture collective. Internet transforme tout ce qu’il touche et l’affecte jusqu’à le rendre parfois méconnaissable et insaisissable par nos pratiques traditionnelles. Alors que les échanges « hors l’entreprise » sont plus libres qu’en interne, l’entreprise prend du retard par rapport à la société. Que disent les réfractaires ? Ils ne veulent pas que le personnel puisse disposer d’un instrument si puissant sous prétexte qu’il va aller visiter des sites de sexe ou des sites d’autres entreprises pour trouver  un autre travail. Bref, ils évoquent des prétextes aussi rétrogrades que ceux qui ont empêché pendant des décennies les salariés d’accéder au téléphone. Différemment, ils affirment ne pas vouloir laisser circuler des informations considérées comme sensibles. Mais les dirigeants interrogés n’ont jamais une idée bien claire de ce qui relève du confidentiel de la diffusion restreinte ou réservée. Là encore, faute de vouloir aller au fond des choses, on bloque toutes sortes d’échange qui pourraient être utiles aux salariés, donc à l’entreprise. Le manque de directives, l’insuffisante préparation des cadres à ce vecteur d’échanges et la mainmise des services techniques sur l’Intranet ne sont pas faits pour faciliter les choses. Au final que voit-on ? Une perte importante du pouvoir relationnel du réseau absorbé par une multitude de préjugés, de freins et de craintes qui font le lit d’un manque général de motivation pour utiliser un vecteur qui non seulement reste contraignant dans ses utilisations, mais en plus sent le souffre pour les cadres dirigeants. Lorsque la question est posée de savoir si tout membre du personnel peut créer son forum, comme d’autres ouvriront un blog ? La réponse reste trop souvent évasive dans nos entreprises. Dans de telles conditions, les salariés ne considèrent l’intranet ni comme un vecteur de promotion professionnelle, ni comme un lien de la relation sociale et professionnelle, encore moins comme un vecteur d’apprentissage permanent. L’intranet ou l’extranet maison perd son sens et son intérêt. Ils ne deviennent qu’un vecteur technique réservé aux transmissions de données techniques et fonctionnelles, c’est à dire pauvre en création de valeur ajoutée et complètement déshumanisé.

Denis Ettighoffer

« Netbrain planète numérique, les batailles des nations savantes » Prix de L’Economie Numérique. Dunod 2008

[1] On trouve les messageries, l’accès à internet, et les moteurs de recherche. Mais pas les téléréunions, les forums de discussions, les portails employés, les communautés de travail, le bureau virtuel, mes blogs.

[2] http://www.branchez-vous.com/actu/06-02/10-154904.html

]]> http://www.ettighoffer.fr/364/la-fracture-numerique-concerne-d%e2%80%99abord-les-entreprises/feed 0